Jak si udržet hlavu (a dokonce prospívat) v byrokracii

{h1}


Poznámka redakce: Toto je hostující příspěvek od Stephena Fortenberryho.

Pokud byste se zeptali těch z nás, kteří nyní pracujete, aby popsali naše ideální zaměstnání nebo profesní dráhu v době, kdy jsme právě dokončili vysokou školu, mnozí z nás by mluvili o tom, že by byli svým vlastním šéfem nebo alespoň součástí malý tým osob s rozhodovací pravomocí. Současnou realitou pro většinu z nás však je, že se ocitáme jako „anonymní“ členové velkých byrokratických organizací a možná jsme z této skutečnosti spíše frustrovaní. Cítíme se jako ozubené kolo v kolečku, rozdrcení tíhou organizačního aparátu a bezmocní tváří v tvář externě diktovaným politikám, postupům a byrokracii.


Pro ty, kteří se na této situaci podílejí, nabízím dvě dobré zprávy.

První z nich je, že byrokracie nejsou vždy tak špatné, jak je známe.a ve skutečnosti mohou mít své výhody, včetně skutečnosti, že dobře vedená organizace může ve světě dosáhnout většího dobra, než by jednotlivec dokázal sám.Být zaměstnancem, spíše podnikatelem, má také své výhody; mimo jiné může být ve skutečnosti hezké nemít celou tíhu úspěchu snahy na svých bedrech.


Přitom vnímání bezmocnosti v rámci byrokracie není zcela přesné; i když se to někdy může zdát obtížné, je možné dosáhnout pocitů svobody jednání v rámci jeho přísností. Níže diskutuji, jak to udělat a pracovat efektivně a dokonce i splnit, když jste součástí organizace.

Ponechte si jádro

Zatímco organizace, které jsou dostatečně velké na to, aby vyžadovaly byrokracii, se vytvářejí za klíčovým účelem, mnoho jednotlivců má pocit, že je přitahuje tolik směrů, že zůstávají rozptýleni a nemohou se na to soustředit. Abyste byli efektivní, potřebujete vědět, jaký je vlastně klíčový účel organizace, vědět, jak vaše konkrétní role do tohoto účelu zapadá, a orientovat své úsilí na toto hlavní poslání. Jinými slovy:'Na první místo dávejte přednost.'


Užitečnou praxí je destilovat vaše chápání vaší konkrétní role do maximálně tří myšlenek, které slouží jako čočky k filtrování vašeho úsilí. Vaše organizace má pravděpodobně poslání, a přestože je to dobrý výchozí bod, taková prohlášení jsou obecně příliš široká, příliš vágní a příliš nabitá módními hesly, aby je jednotlivci mohli efektivně uplatňovat v praxi. Místo toho najděte svůj vlastní způsob, jak popsat, které z vašich odpovědností nejvíce přispívají k dosažení účelu organizace.

Jako příklad zde uvádíme tři myšlenky, které cítím v rámci základního poslání toho, co bych měl jako středoškolský učitel matematiky dělat:


  • Mějte na studenty pozitivní vliv rozvíjením vhodných a profesionálních vztahů
  • Důsledně poskytujte studentům vysoce kvalitní výuku matematiky
  • Podporujte úsilí ostatních učitelů rozvíjet vztahy se studenty a poskytovat kvalitní výuku

Jakmile upřesníte sadu klíčových myšlenek, pomocí tohoto seznamu nasměrujte své úsilísebekázeň a osobní efektivita. Najděte způsoby, jak maximalizovat ty činnosti, které přímo přispívají k dosažení základní mise, a minimalizovat ty, které tak nečiní. Všimněte si, že slovo „minimalizovat“ bylo vybráno záměrně, protože je prakticky nemožné eliminovat všechny činnosti, které neodpovídají základním účelům vaší pozice. Musíte například stále dokončit, že papírování, o kterém se domníváte, že se dostane do „černé díry“; jak budeme diskutovat, práce se systémem je součástí hraní dlouhé hry a získávání vlivu.

Neměli byste však na takové úkoly věnovat více času a úsilí, než je nutné k dokončení uspokojivé práce. Věnujte svou energii těm úkolům, které ovlivňují to, o čem víte, že je skutečně důležité.


Pracujte (SE) se systémem

Jakmile vytvoříte filtr, který nasměruje vaše účely v rámci organizace, vaše myšlenky by se nutně měly zaměřit na to, jak těchto cílů dosáhnout. Při tom je důležité si uvědomit, že to není váš systém, který byste mohli ovládat, ale je to váš systém, se kterým musíte pracovat. Pokud to budete mít na paměti, pomůže vám to nepoddat se pokušení tomu věřitvšechnobylo by lepší, kdybys běžel věci. Taková myšlenka je nebezpečná ze dvou důvodů: 1) není v souladu se skutečností, že věci nespravujete, a 2) zavrhuje hodnotu organizační moudrosti vyvinuté bezpočtem let kolektivní praxe. Pokud to přijmete, nesníží to celkovou potřebu zlepšení, ani to neznamená, že nejste tím, kdo ovlivňuje změny.

Znamená to však, že byste měli respektovat a snažit se porozumět důvodům postupů, které vidíte. Navíc přijetí reality, že musíte obecně pracovat v systému, snižuje podráždění, které je nevyhnutelné, když očekáváme, že svět bude fungovat naším způsobem. Jakmile to přijmete, měli byste zvážit, jak efektivně dosáhnout svých hlavních cílů přímo prostřednictvím svých vlastních aktivit, a nepřímo prostřednictvím rozvoje vlivu v rámci organizace.


Získejte akci: Přímý dopad

Téměř každý z nás má nějakou sadu úkolů, od kterých se očekává, že je budeme plnit, a za které můžeme nést téměř výhradně odpovědnost. Jako učitel by byl nejlepším příkladem můj skutečný výkon lekcí ve třídě. Ano, možná budu potřebovat zdroje ze svého školního obvodu a pomoc od jiných učitelů. Na konci dne jsem však já, kdo stojí před studenty a předávám buď kvalitní lekci, průměrnou lekci, nebo špatnou lekci. Ve vašem případě to mohou být dokumenty, prezentace nebo jiné produkty, které dodáváte interně v rámci organizace nebo externímu zákazníkovi.

Zvažte nejen velké věci, nad nimiž máte přímou kontrolu, ale také malé věci. Proveďte myšlenkový experiment, který zváží všechny dopady, bez ohledu na to, jak malé, vašich hlavních úkolů, které budou dobře provedeny, a poté stejné úkoly budou provedeny špatně. Jste si téměř jisti, že zjistíte, že záleží na tom, co děláte; i když to nezmění svět stejným způsobem, jak si kdysi představovala vaše střední nebo vysoká škola.

Ať už jde o velké nebo malé úkoly, určitě existuje něco, nebo některé věci, které do značné míry ovládáte.

V byrokracii je stejně tak jisté, že existují zásady a postupy, jimiž se řídí plnění úkolů, za které nesete konečnou odpovědnost. Může být velmi lákavé dostat se do pasti na to, že se zavedené byrokratické politiky a postupy stanou omluvou pro to, že jste neodvedli kvalitní práci nebo nedosáhli svého hlavního účelu. Místo toho, abyste se vydali touto cestou, přijměte mantru Umění mužnosti:Získejte akci.

Nejprve byste měli zvážit, zda byrokratické zásady a postupy skutečně omezují vaši schopnost dosáhnout vašich hlavních cílů, nebo zda jednoduše vyžadují, abyste svůj přístup k dosažení cílů upravili. Jinými slovy, je to, co vás brzdí, otázkou preference nebo podstaty? Pokud se jedná pouze o záležitost preference, pak nejlepší cestou vpřed může být přijetí předložené metody a provádění základních úkolů co nejefektivněji. Pomůže vám to zabránit zbytečnému tření a, jak budeme diskutovat později, pomůže vám to dlouhodobě získat větší vliv tím, že se vyhnete zbytečnému stěžování si.

Pokud usoudíte, že nesouhlas se směrnicemi je podstatný, nebo že to, co se po vás požaduje, odporuje zdravému rozumu,možná budete muset jednoduše najít způsob, jak taktně prosadit svůj nesouhlas(více o tom níže). Může se stát, že váš návrh bude přijat, nebo přinejmenším získáte nějaké uspokojení z vyjádření svého názoru.

Alternativně můžete chtít přehodnotit výklad toho, co je požadováno v zásadě nebo směrnici. Ve snaze ochránit se před jakýmkoli rizikem příliš často hledáme co nejpřísnější interpretaci politiky, abychom ji mohli jednoduše obvinit, pokud někdo někdy shledá chybu v našem jednání. Toto není pozvánka k zahození všech úvah o politice a jednání ve špatné víře. Znamená to však, že když jste konfrontováni s požadavkem, který se vzpírá zdravému rozumu, pokud je vykládán nejdrakičtějšími pojmy, měli byste pracovat na nalezení interpretace, která umožní zdravému rozumu zaujmout správné místo. To by mohlo vyžadovatzvýšíte svoji osobní agenturuprotože to může vyžadovat, abyste převzali odpovědnost za svůj výklad zásad, místo abyste se spoléhali na výslovné prohlášení plného srdce od manažera. Uvědomte si, že někdy je lepší požádat o odpuštění než o povolení, a mějte na paměti, že dobrý manažer obvykle oceňuje zdravý rozum, praktické provádění zásad a postupů prováděných v dobré víře, i když je nemohou výslovně schválit.

Získejte vliv: nepřímý dopad

Kromě věcí, které spadají přímo do vaší odpovědnosti, existuje mnoho dalších věcí, nad kterými máte jen velmi malou formální kontrolu. Je ironií, že často můj postoj k práci nejvíce ovlivnily postupy, nad nimiž nemám přímou kontrolu.

Prvním krokem k efektivnímu řešení takových záležitostí je přiznat pravdu, kterou nemůžeteřízenírozhodování týkající se těchto témat a že můžete jen doufat, že budete mít určitou úroveňvliv. Dalším krokem je rozvoj vlivu, který je mnohem více uměním než vědou. Nejdůležitější zásadou, kterou je třeba při rozvíjení vlivu mít na paměti, je, že na lidech záleží, takže je životně důležité, abyste jednali, jako by na nich záleželo. Ano, je důležité mít dobré nápady a rozvíjet logické argumenty. Konečným rozhodnutím v organizacích jsou však nakonec jiné lidské bytosti.

Vzhledem k tomu se při snaze ovlivnit konkrétní rozhodnutí pokouším vyvážit, jak moc jsem ochoten „bojovat“ o svou pozici s tím, co považuji za skutečné měřítko vlivu: ať už lidé, kteří ve skutečnosti nemusí dál naslouchat , chci i nadále poslouchat slova vycházející z mých úst. Nasloucháním chci říct, že ve skutečnosti uvažují o tom, co říkáte, a upřímně zvažují začlenění vašich doporučení do svého rozhodnutí. Nemyslím tím, že vám jednoduše děkují za vaši „upřímnost“ a s vaším příspěvkem nic nedělají. Jak bylo zdůrazněno výše, zaměřujeme se na rozhodnutí, která jsou mimo vaši přímou kontrolu. Pokud vás tedy osoba nebo skupina, která se rozhoduje, již nechce poslouchat kvůli předchozím interakcím, pak nemůžete ovlivnit žádná rozhodnutí. V důsledku toho existuje jen velmi málo argumentů, které stojí za to obětovat fungující vztah s rozhodovatelem nebo skupinou. Kromě tohoto hlavního principu se snažím mít na paměti, pokud jde o rozvoj vlivu, následující myšlenky:

Důvěra vyžaduje čas.Důvěra je nejdůležitější složkou vlivu. Nečekejte, že si vytvoříte důvěru několika interakcemi nebo falešnou upřímností. Důvěra, zejména v byrokratickém prostředí, je vytvářena skutečnou důsledností, na kterou se mohou ostatní spolehnout. To zahrnuje jak osobní interakce, tak postřehy ostatních o tom, zda kompetentně plníte každodenní úkoly, které máte pod kontrolou. Je ironií, že toho, jak si vedete ve svých větších, více účelově zaměřených úkolech, si často povšimnete méně než toho, zda dokončíte drobné administrativní záležitosti-například zda byl nějaký formulář podán včas-protože je snadno pozorovatelnější a kvantifikovatelnější. Bez ohledu na to, na čem pracujete, možná ani nevíte, že jste pozorováni, což je další důvod, proč se důsledně starat o své každodenní povinnosti.

Lidé si také opravdu váží toho, když jim usnadníte práci, a často vám to nezabere moc času, pokud vůbec nějaký, navíc. Koho si myslíte, že chce osoba s rozhodovací pravomocí poslouchat: 1) osoba, která obvykle zmešká termíny pro papírování, na kterém vlastně nezáleží, ale musí být hotovo, nebo 2) osoba, která se důsledně stará o všední úkoly bez bylo řečeno?

'Nikdy si nestěžuj; nikdy nevysvětluj “. . . a nikdy si nikdy nestěžujte na věci, za které nesete odpovědnost.Maxim 'Nikdy si nestěžujte; Nikdy nevysvětlujte”Je výborná rada obecně, a ještě více v byrokracii, kde je neustálé pokušení pokusit se navázat kontakt se všemi kolem nás tím, že budeme diskutovat o tom, jak moc se nám některé části naší práce nelíbí. I když je čas od času nutné nějaké odvětrání, mělo by být omezeno na minimum a prakticky vyloučeno z vašich rozhovorů s nadřízenými. Váš nadřízený si pravděpodobně uvědomuje mnoho systémových věcí, které vás trápí, protože posledních pět vašich spolupracovníků, se kterými hovořili, si na stejné věci stěžovalo, aniž by nabízelo jakékoli řešení. Buďte tím, kdo se dokáže stýkat s ostatními bez stížností; rozšířit škálu témat, o kterých můžete hovořit.

Pokud si musíte stěžovat, buďte tím, kdo nenabídne stížnost, aniž by ji svázal s konstruktivním řešením. A co je nejdůležitější, nikdy si nestěžujte na věci, za které nesete odpovědnost. Jako učitel bych si například nikdy neměl stěžovat, že moji studenti nemají motivaci, protože velká část mé práce je studenty motivovat. Když podáváte stížnosti tohoto druhu, jednoduše se obviňujete.

'Nevypadej moc dobře, ani nemluv moc moudře.'Zatímco prakticky všechnybáseň „kdyby“poskytuje vynikající životní rady, tato fráze je obzvláště důležitá při prezentaci myšlenky. Pokud představíte myšlenku způsobem, který dokonce naznačuje, že je tak dobrý, že by s vámi žádný rozumný člověk nemohl nesouhlasit, zvete k nesouhlasu. To platí, i když máte výjimečně dobrý nápad, protože blahosklonnost je všeobecně opovrhovaný postoj. Kromě toho je velmi nepravděpodobné, že by váš nápad byl tak úplný, aby nenechal prostor pro zlepšení. Pocit pokory je nezbytný a správný a měl by být zprostředkován.

Různé pozice mají různé priority - jak by mělo být.Dalším zdrojem frustrace, se kterou se často setkáváme při pokusu ovlivnit rozhodnutí životně důležité pro vaši roli, je zjištění, že to není hlavní priorita pro ostatní. To platí zejména tehdy, když se snažíte sdělit supervizorovi dopad rozhodnutí nebo současné praxe na vaši hlavní misi. Příliš často mě zarazilo zjištění, že nadřízený nad věcmi, které ovlivňují moji schopnost dosáhnout mých klíčových povinností, příliš nepřemýšlel.

Zjistil jsem však, že je to správné a nezbytné. I když jsou mé priority správně sladěny, mělo by se očekávat, že pouze někdo ve skutečnosti v mé pozici bude mít priority podobné mým. Nemělo by však být také zcela překvapující, že lidé v pozicích podobných vašim vlastním nepřikládají stejný význam jako vy všem problémům. Připravte se vysvětlit jeho význam místo toho, abyste si připsali neschopnost někoho okamžitě přijmout důležitost rozhodnutí s ohledem na jeho nedostatek zájmu nebo nadání. Ještě lépe, buďte připraveni vysvětlit jeho význam v kontextujejichpriority. Zohlednění jejich priorit předem je také dobrou kontrolou, zda jsou vůbec tou správnou osobou, u které by při řešení problému hledali pomoc. Pokud váš problém nesouvisí s jejich prioritami, najděte si někoho, s jehož prioritami souvisí.

Vědět nejenSZOmluvit, alekdyžmluvit s nimi.Jak bylo uvedeno výše, je důležité porozumět prioritám ostatních a nechat se tím vést, s kým se rozhodnete mluvit. Je však stejně důležité zvážit čas a prostředí pro diskuse. S načasováním nejprve zvažte, kdy jste osobně nejvíce otevření diskusi o tématu, které je důležité, ale nebylo v popředí vaší mysli. Jinými slovy, vysvětlit lidskou přirozenost. U zakázek se standardním rozvrhem od pondělí do pátku by to mělo vyloučit zahájení velké konverzace, první věc v pondělí ráno o té důležité věci, na kterou jste celý víkend mysleli, nebo zahájení konverzace v pátek odpoledne o té věci, o které jste chtěli mluvit celý týden. V pondělí ráno se lidé snaží dostat zpět do rytmu. Páteční odpoledne je čas zabalit věci a stihnout víkend. Jindy změřte jejich řeč těla nebo tón, než se pustíte do svého „skvělého“ nápadu.

Zvažte také nastavení pro diskusi. Pokládání konkrétní otázky o zásadách, na kterých vám hluboce záleží, před velkou skupinou často nevede k nejlepším výsledkům. Obecně to frustruje ty, kteří se o toto téma nezajímají stejně jako vy, a činí je méně otevřenými pro jakékoli budoucí komentáře, které máte k jiným tématům. Může také přinutit manažera k restriktivnější reakci, než jakou byste obdrželi v soukromé konverzaci, což umožňuje jemnější diskusi a větší kompromisy. Upřednostňujte produktivní soukromé a malé skupinové diskuse, než řeči ve velkých skupinách „mýdlové krabice“.

Závěr

Určitě budou dny, kdy ty a já budeme mít problém vidět potenciální hodnotu být součástí byrokracie. Doufám však, že jste považovali tuto diskusi za relevantní, praktickou a povzbudivou. Zatímco práce v byrokracii nemusí často odhalit příležitosti k „hrdinským“ akcím, konzistentní a kvalitní výkonvaše každodenní povinnostsečte a udělá rozdíl. Nepodceňujte schopnost jednotlivce pozitivně ovlivňovat systém, dokonce ani velkou byrokracii. Když nadobro formujete byrokracii, efektivním plněním svých každodenních úkolů se z ní stane multiplikátor síly - zvýšení vašeho osobního naplnění a také pozitivní dopad vašeho individuálního vlivu a vlivu organizace na ostatní.

___________________________

Stephen Fortenberry je ženatý s neuvěřitelnou ženou Kelli a otcem tří úžasných chlapců. Poté, co pracoval několik let jako inženýr pro velkou korporaci, přešel ke kariéře, aby se stal středoškolským učitelem matematiky. Právě dokončil svůj šestý rok ve veřejném vzdělávání a nemohl být s přechodem spokojenější. Rád také běhá, silový trénink, zahradničí, staví nábytek, hraje golf a je součástí skautingu se svým nejstarším synem (Christopherem).