Podcast #206: Extrémní vlastnictví

{h1}


Žijeme v době extrémní složitosti a nejistoty. Abyste zůstali konkurenceschopní ve světě podnikání, musíte se neustále přizpůsobovat a měnit. Jako lídr v tomto prostředí jste často nuceni se rozhodovat, když nemáte všechny potřebné informace.


Složitost a nejistota trhu se však nesrovnává s válkou. Na bojišti se věci dějí rychle a důstojníci a vojáci na zemi se musí rozhodnout pro život nebo smrt během několika sekund. Jak to dělají? A je něco, co se mohou civilisté naučit od členů armády o tom, jak vést a lépe se rozhodovat v rychle se měnícím prostředí?

Můj dnešní host napsal knihu právě na toto téma. Jmenuje se Jocko Willink a je důstojníkem Navy SEAL v důchodu, který nejen vedl tým SEAL během bitvy u Ramadi, ale také vyvinul program výcviku vůdců pro SEAL. Nyní tráví čas výukou obchodních manažerů osvědčených vůdčích schopností, které mu pomohly během jeho bojové doby. Jocko ve své knize destiloval tyto lekce vedeníExtrémní vlastnictví: Jak US Navy SEALs vedou a vyhrávají.


Dnes v pořadu diskutujeme s Jockem, co je extrémní vlastnictví a proč ho každý vůdce potřebuje rozvíjet, jak plánovat a rozhodovat v nejistém prostředí a proč disciplína rovná se svoboda. Pokud jste lídrem v jakékoli funkci, získáte z této show hodně. Je to kopanec do kalhot.

Zobrazit hlavní body

  • Jockova zkušenost jako SEAL v Ramadi
  • Výcvik vedení, který Jocko vytvořil, a jaký byl výcvik vedení v SEAL před vytvořením jeho protokolů
  • Co dělá SEAL SEAL
  • Jak Jocko přešel z důstojníka SEAL na obchodního poradce
  • Co je extrémní vlastnictví a proč ho musí vůdce rozvíjet
  • Co to znamená převzít „extrémní vlastnictví“
  • Okamžik kontroly střev v Jockově kariéře SEAL, kde musel praktikovat extrémní vlastnictví
  • Co brání vůdcům v přijetí extrémního vlastnictví
  • Jak překonat strach, že někoho vyhodíte, když je to pro dobro týmu
  • Co je to „velitelův záměr“ a proč je pro vůdce životně důležité, aby to jasně sdělil
  • Proč by lídr měl ve své organizaci rozvíjet „Decentralizované velení“
  • Použití smyčky OODA pro rozhodování v době nejistoty
  • Jak plánovat jako SEAL
  • Výhoda plánování, i když věci nakonec nejdou podle plánu
  • Jak „vést“ řetězec velení
  • Proč disciplína rovná se svoboda
  • Jockův plán spánku
  • Jak mohou vedoucí vytvořit ve své organizaci kulturu disciplíny

Zdroje/Studie/Lidé uvedení v podcastu

Extrémní vlastnictví: Jak US Navy SEALs vede a vyhrává obal knihy Jocko Willink a Leif Babin.


Extrémní vlastnictvíje jedna z nejlepších knih o vedení, které jsem četl. Pokud vedete ostatní jakoukoli schopností, je to zásadní čtení. Samotná kapitola o sebekázni stojí za cenu knihy.



Řekněte Jockovi, že jste v Podcastu Umění mužnosti.


Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

K dispozici na iTunes.

K dispozici na šicí stroji.


Logo Soundcloud.

Kapesní vysílání.


Google Play podcast.

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.


Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.

Sponzoři podcastů

Masožravý klub. Nechte si poslat krabici řemeslného masa přímo k vašim dveřím. Použijte slevový kód AOM při pokladně a získejte 10% slevu na první objednávku.

Scentbird. Najděte si pro sebe perfektní kolínskou vodu a nechte si každý měsíc zaslat značkovou kolínskou vodu za pouhých 14,95 $. Návštěvaodorbird.com/maninessa získejte 25% slevu na výběr prvního měsíce.

Náměstí. Vytvořte webové stránky rychle a snadno pomocí Squarespace. Začněte svou bezplatnou zkušební verzi ještě dnes na Squarespace.com a zadejte kód nabídky ARTOFMAN, abyste získali 10% slevu na první nákup.

Přečtěte si přepis

Brett McKay: Brett McKay zde a vítejte v dalším vydání podcastu Umění mužnosti. Žijeme v době nejistoty a složitosti. Věci se neustále mění, ať už jde o obchod, politiku, prostě život obecně. Vždy se musíte neustále přizpůsobovat. Pokud nemáte všechny informace, musíte se rozhodnout. Místo, kde je tato složitost a nejistota na vrcholu, je během boje. Věci se dějí rychle a vy musíte učinit rozhodnutí na život nebo na smrt, když nemáte všechny informace. Jak to děláš? Možná existují postřehy, které můžeme získat od mužů, kteří dělají takováto rozhodnutí, a vedou ostatní jednotlivce v takovýchto situacích a jak to můžeme aplikovat na svůj vlastní život. Můj dnešní host to udělal.

Jmenuje se Jocko Willink. Je důstojníkem Navy SEAL v důchodu, sloužil v Ramadi a během svého působení zde vyvinul protokol nebo program výcviku vedení pro výcvik dalších důstojníků Navy SEAL. Naučil muže, jak vést druhé v době intenzivní složitosti a nejistoty, a napsal knihu o tom, jak můžeme tyto zásady aplikovat z bitevního pole na náš každodenní život a podnikání nebo jen v osobním životě. Na konci show diskutujeme s Jockem o některých zásadách. Jedním z nich je extrémní vlastnictví, co to je, proč to každý vůdce potřebuje rozvíjet. Diskutujeme o tom, jak se rozhodovat, když nemáte k dispozici všechny informace. Na konci si uvědomíte, že se vám tato část bude líbit. Mluvili jsme o sebekázni a o tom, proč je pro každého vůdce životně důležitou vlastností rozvíjet se, ale také být schopen rozvíjet se v jednotlivcích, které sleduje.

Skvělý podcast, pokud jste lídrem v jakékoli kapacitě. Můžete získat mnoho informací. Ujistěte se, že si děláte poznámky, a po show si určitě prohlédněte naše poznámky z výstavy na aom.is/jocko. To je J-O-C-K-O, kde můžete najít odkazy na zdroje a informace, o kterých jsme mluvili během show, nebo se můžete hlouběji zabývat tímto tématem. Bez dalších okolků, Jocko Willink a extrémní vlastnictví. Jocko Willink, vítej v show.

Jocko Willink: Jsem rád, že jsem tady.

Brett McKay: Máte působivý životopis. Jste úspěšný obchodník, provozujte poradenskou firmu. Také vlastníte tělocvičnu MMA, ale jste také bývalý důstojník Navy SEAL. Můžeme si trochu promluvit o vašem životopise, protože si myslím, že to hodně zasune naši dnešní konverzaci do kontextu o vaší knize, Extreme Ownership.

Jocko Willink: Tak určitě. Jak jste řekl, byl jsem v týmech SEAL. U námořnictva jsem strávil 20 let. Hned po střední škole jsem nastoupil k námořnictvu a prošel bootovacím táborem Navy, šel na výcvik SEAL, s tím jsem skončil a pak jsem se objevil v týmu SEAL, kde jsem dělal 20 let. To byl skoro celý můj dospělý život.

Brett McKay: Jo, a pak jsi sloužil zajímavý čas. Sloužil jste před 9-11, takže mrtvé roky, že?

Jocko Willink: Ano, suchá léta. Žádná válka neprobíhá, a byla ... Tvrdě jsme trénovali a byli jsme motivovaní, ale jo. Žádná válka neprobíhala, takže byla, ty zkušenosti jste z boje nezískali. Nestřílel jsem svou zbraní na nepřítele, dokud jsem nebyl 13 let v týmech SEAL, což je docela dlouhá doba na výcvik.

Brett McKay: Jo, a pak se stal Afghánistán, Irák. Byli jste součástí jednotky zvané Task Unit Bruiser a byli jste v Ramadi. Jaké bylo vaše zapojení tam, protože to byl jeden z velkých bodů vzplanutí ve válkách.

Jocko Willink: Jo rozhodně. Byl to také bod zvratu a já jsem byl velitelem úkolů v Bruiseru, což jsou v podstatě dvě čety SEAL, a pak banda podpůrného personálu, který podporuje čety SEAL. Lidé, kteří dělají inteligenci, lidé, kteří opravují vysílačky, lidé, kteří opravují Humvee, lidé, kteří se starají o naše zbraně. Prostě taková základní podpora a nakonec to bude asi 100 lidí v úkolové jednotce. Byli jsme tam, abychom pomáhali konvenčním jednotkám, které ve skutečnosti ovládaly Ramadi, pokoušely se bojovat o kontrolu nad Ramadi. Jednalo se o 228, což byla záložní jednotka z Pensylvánie, a pak se jim ulevilo od 11AD, připravené první brigády, což je obrněná brigáda vojáků, a také tam byli mariňáci.

Brett McKay: Zatímco jste tam byli, zatímco jste byli SEAL, domníval jsem se, že to bylo zajímavé, o čem jste v knize hovořili, pomohli jste vyvinout výcvik vedení pro důstojníky Navy SEAL. Jsem zvědavý. Jaké bylo školení vedoucích v SEAL před vámi a myslím, že Leifem? Leif, Leif, vyvinul tvé tréninkové protokoly.

Jocko Willink: Jo, takže když jsem vyrostl v týmech SEAL, výcvik vedení byl opravdu v podstatě OJT, na školení o zaměstnání. Kluci by se objevili, a kdybyste byl řadový voják, jak jste procházeli řadami, učili byste se a dívali byste se, dostali byste práci a pak byste dostali další vedoucí práci, a pak bys dostal další vedoucí práci. Než se dostanete na skutečné vedoucí místo, měli byste vědět, co děláte, a s důstojníky a s důstojníky by jim radili a mentorovali další důstojníci a starší poddůstojníci. I když to někdy funguje úžasně, pokud máte super mentora, který opravdu ví, co dělají, ale není tomu tak vždy. Skončíte s některými lidmi, kteří opravdu nevědí, jak vést, a učí ostatní lidi o jejich nevhodných vedoucích technikách. Nakonec to bude velmi špatné, a tak skončíme s některými čety SEAL, které by měly skvělé vedení, a některými čety SEAL, které by neměly tak velké vedení.

Když jsem se vrátil z toho nasazení do Ramadi, což bylo velmi náročné nasazení a byl to těžký boj. Bylo to velmi násilné a měli jsme spoustu bojových akcí. Když jsem se vrátil z toho nasazení, opravdu jsem se soustředil na zajištění toho, aby lidé věděli, jak vést, protože to, co jsme viděli na bojišti, bylo, že vedení je nejdůležitější. Nemluvím jen o lidech, kteří byli na vedoucích pozicích, jako jsem já jako velitel úkolové jednotky, nebo Leifovi, který byl velitelem čety, ale o velitelích čet a vedoucích hasičských jednotek a dokonce o nových lidech, kteří právě vedli svůj malý kousek mise. To je to, o čem mluvíme, když mluvíme o vedení. Prochází celým řetězcem velení, a tak jsme se chtěli ujistit, až se vrátím, chtěli jsme zajistit, aby jednotky SEAL, které se chystaly nasadit do té pekelné díry, měly stejnou schopnost vedení.

To jsme udělali. Opravdu jsme se soustředili na to, když jsem převzal ... Převzal jsem školení pro týmy West Coast SEAL, a toto není školení, které vidíte v televizi, kde kluci nosí lodě na hlavách a dělají spoustu kliky, jsou to lezení po lanech na překážkové dráze. Toto školení není nic takového. To je základní školení SEAL a ve skutečnosti nemá žádný význam, pokud jde o to, stát se skutečným SEAL. To, co z vás dělá SEAL, co z vás dělá SEAL, je být dobrým taktikem na bitevním poli, porozumět střelbě, pohybu a komunikaci a znát manévrování s malými jednotkami. To je to, co dělá dobrou SEAL, a tak to je kurz, který jsem učil, připravoval čety SEAL k nasazení v Iráku a Afghánistánu.

Brett McKay: V podstatě jste institucionalizovali tyto znalosti, které byly předávány.

Jocko Willink: Ano. Ano, a vzali jsme to. S lekcemi, které jsem se naučil od vietnamských veteránů, když jsem byl nový kluk v 90. letech, a pak jsem byl schopen otestovat a potvrdit v bitvě Ramadi a skutečně získané zkušenosti vykrystalizovat. Prostě jsme je vzali a začali je předávat v doktrinalizovanějším formátu, aby se neztratili, a aby se je kluci mohli dál učit a předávat je dál bez jakéhokoli škytání nebo jakékoli ztráty znalostí, jak plyne čas na.

Brett McKay: Strávili jste 20 let jako SEAL. Co jste dělal poté, co vaše kariéra SEAL skončila?

Jocko Willink: Pravděpodobně jsem byl šest měsíců v důchodu a požádal mě jeden chlap, aby věděl, že to byl generální ředitel společnosti, řekl: „Hele, můžeš přijít a promluvit si s mými vedoucími o vedení?“ Řekl jsem: „Jasně. Žádný problém.' Šel jsem nahoru a ve skutečnosti jsem vzal jeden z vedoucích briefů, který bych dal mladým vedoucím SEAL, vzal jsem jeden z nich a odtajnil jsem ho. Vytáhl jsem utajované mise, vyvolal jsem je a naučil jsem tyto vedoucí pracovníky zásadám, které jsem učil vůdce SEAL. Když jsem skončil s tímto briefem, přišel ke mně generální ředitel společnosti a řekl: „Hej, potřebuji, abys to udělal pro každou divizi, kterou mám,“ a já řekl: „Dobře. Dobře, to zvládnu. ' Na jednom z těchto divizních setkání byl generální ředitel mateřské společnosti a přišel ke mně a řekl: „Hej, chci, abys přišel a promluvil se všemi mými generálními řediteli společností, které vlastním.“ Řekl jsem: „Dobře. Skvělý.'

Jakmile jsem šel a udělal to, několik generálních ředitelů nyní řeklo: „Hej, můžeš si promluvit s mojí společností“, a jak to začalo růst, bylo to jen ústní podání. Začalo to a v určitém okamžiku Leif, se kterým jsem napsal knihu, který byl jedním z velitelů čety, který pro mě pracoval v Ramadi, opustil námořnictvo a začal dělat podobné věci s některými společnostmi . Právě jsme si uvědomili, že existuje skutečná potřeba zveřejnit tyto vůdčí principy veřejnosti, a to je to, co jsme začali dělat. Rostlo to velmi rychle.

Brett McKay: To je Echelon Front, že?

Jocko Willink: To jo. To je společnost. Jmenuje se Echelon Front.

Brett McKay: Že jo. Kromě toho, že jste měli tu úžasnou žehličku v ohni, jste se rozhodli založit také posilovnu MMA. Jak to probíhalo? Je to jen vášeň, kterou jste měli, a jen jste chtěli udělat úžasnou posilovnu MMA?

Jocko Willink: Vlastně tělocvičnu MMA, kterou jsem měl před Echelon Front. Měl jsem to, než jsem odešel z námořnictva do důchodu, a všechno to bylo, dlouho jsem trénoval jujitsu a MMA a byl jsem dobrými přáteli a tréninkovými partnery s chlápkem jménem Dean Lister, který je bývalý hrdý bojovník a bývalý bojovník UFC a mnohonásobný mistr světa v jujitsu a podrobování se zápasům. Skoro jsme odskočili z tělocvičny do tělocvičny a žádná z tělocvičen v té době opravdu neměla vše, co byste chtěli. Existovaly konkrétní tělocvičny jujitsu. Existovaly specifické kondicionéry, jakési posilovací a kondiční posilovny a pak konkrétní boxovací tělocvičny. Mám rád, když jsou věci efektivnější, a tak jsme se s dalším mým kamarádem SEAL as Deanem dali dohromady a řekli: „Otevřeme místo, které má vše, co potřebujeme, sílu a kondici, jujitsu, box, wrestling, moi tai, “a tak jsme to udělali. Otevřeli jsme tuto velkou tělocvičnu a je otevřená, nevím, myslím, že asi osm let.

Brett McKay: Ne, vypadá to působivě. Šel jsem na web, udělal virtuální prohlídku a vypadá to úžasně.

Jocko Willink: Ano, je. Je to úžasné místo. Je to malé místo v nebi jujitsu.

Brett McKay: Nebe Jujitsu. Dobře. Celá tato kariéra, kterou jste měli, vede k této knize, kterou jste napsali, Extreme Ownership. Je to o vedení a spoluautorem jste je s Leifem. Zdůrazňujete zásady, které jste učili ostatní důstojníky SEAL, ale také to, čemu jste učili civilní vedoucí pracovníky ve světě obchodu. Ano, opravdu jedna z nejlepších knih o vedení, které jsem četl. První kapitola je o extrémním vlastnictví, názvu vaší knihy. Můžete vysvětlit, co je extrémní vlastnictví a proč ho musí vůdce rozvíjet?

Jocko Willink: Knihu jsme pojmenovali Extrémní vlastnictví, protože jsme opravdu zjistili, že když jsme se podívali nejen na vůdce, ale na týmy, které byly nejúspěšnější, zjistili jsme, že ti, kteří měli tento postoj extrémního vlastnictví, byli ti, kteří nejlepší, a je to rozhodně postoj, který jsem měl. Je to rozhodně postoj, který měla naše jednotka úkolu, což znamená, že se nebudeme vymlouvat. Nebudeme obviňovat nikoho jiného. Převezmeme odpovědnost a vlastnictví všeho, co se v našem světě děje. To je to extrémní vlastnictví. Nebudu nikoho obviňovat. Převezmu vlastnictví, ale udělám věci do pořádku se všemi aktivy, která mám. Když to uděláte, místo toho, abyste řekli: „Ach, nebyla to moje chyba. Bylo to proto, že jsme nedostali podporu, kterou jsme potřebovali, nebo proto, že jsem neměl prostředky, které jsem potřeboval, nebo proto, že jsem nedostal školení, které jsem potřeboval, nebo proto, že nepřítel udělal něco, co jsem nečekal, nebo jsem neměl na místě ty správné lidi. “

Všechny ty výmluvy, které děláš, ne. Stačí vyhodit všechny z okna, převzít vlastnictví a zajistit, aby se věci děly tak, jak se mají stát.

Brett McKay: Jo, a existují tedy nějaké příklady z vaší kariéry SEAL, kde jste viděli extrémní vlastnictví v akci, sami nebo třeba nějaký jiný velitel čety?

Jocko Willink: Nejkřiklavější příklad je ten, o kterém mluvím v knize, a to je opravdu, myslím, nejlepší příklad, který bych mohl vymyslet, a proto jsem ho použil v knize, kde jsme byli na operace, velmi složitá operace, ve velmi špatném sousedství, sousedství ovládané nepřítelem na jihovýchodě Ramádí. Stalo se mnoho špatných věcí, a abych to zkrátil, bylo to něco, co se nazývá modro-modrá nebo bratrovražda, což je situace, kdy přátelské síly zabíjejí jiné přátelské síly, což, jak si dokážete představit, je naprosto nejhorší možná věc, která se může stát ve válce. Byl to jeden z mých SEALů, kteří skutečně zastřelili přátelského iráckého vojáka, a pak bylo několik dalších zraněných. Jeden z mých SEALů byl zraněn. Do toho byla zapojena armáda a námořní pěchota. Byl to velmi špatný scénář a stalo se mnoho věcí, které způsobily mnoho chyb.

Dokážete si asi představit, že když se něco takového stane, číslo jedna, je to zničující pro morálku a je to velmi vážný problém. Když k tomu došlo, okamžitě jsem byl, nebo jsem byl celý den venku v poli. Stalo se to brzy ráno a po zbytek dne jsem absolvoval další operace. Když jsem se vrátil, můj velící důstojník nás vyřadil z provozu a řekl: „Hej, ukončete operace. Přicházím s vyšetřujícím důstojníkem, abych zjistil, co se stalo. Sestavte stručný popis, abyste mi mohli říct, co se stalo, a my to můžeme vyřešit. “ V zásadě si říkám: „Dobře, to dává smysl, že vyjdou a někoho vyhodí, protože se to stalo.“ Že jo? Přátelský voják byl zabit. Další SEAL byl zraněn. Další přátelští vojáci byli zraněni. Někdo za to musí zaplatit, protože nemá lepší slovo. Podle mě to bylo jen: 'Někdo dostane výpověď.'

Začal jsem dávat dohromady brief a vyjmenoval všechny chyby, kterých se dopustil, a zmapoval to. Byli tam lidé, kteří se přestěhovali na špatnou pozici, a lidé, kteří neprošli rádiovými hovory, a iráčtí vojáci, kteří šli tam, kam neměli jít. Nastala celá litanie problémů, a když jsme vstoupili do ... Právě když jsme se chystali na rozpravu, konečně se objevil velící důstojník a vyšetřující důstojník a jedli oběd a já jsem doslova dokončení briefingu. Stále jsem se nedokázal vyrovnat s tím, kdo je vlastně v této situaci vinen, a když jsem tam seděl a přemýšlel o tom, zasáhlo mě to jako blesk, že jsem se k tomu potřeboval chovat tak, jako bych se choval ke všemu ostatním ve svém kariéru, což znamená, že jsem osobou, která je v konečném důsledku zodpovědná za to, co se děje na bojišti.

Vešli jsme do zasedací místnosti, a protože jsem tam měl celou svou četu, měl vyšetřující důstojník, velící důstojník, vrchní velitel. Dostal jsem zraněného, ​​kterého střelili do obličeje, v zadní části místnosti s obvázaným obličejem. Řekl jsem: 'Dobře, čí to byla chyba?' Nechal jsem jednoho chlapa zvednout ruku a říct: „Byla to moje chyba. Souřadnice jsem nepředal v rádiu. “ Řekl jsem: 'Ne, nebyla to tvoje chyba.' Byl to další chlap, který zvedl ruku. Řekl: „Víte, já jsem pozitivně neidentifikoval osobu, kterou jsem zastřelil, a měl bych. Je to moje chyba.' Řekl jsem: 'Ne, nebyla to tvoje chyba.' Stalo se to ještě pár chlapům a nakonec jsem řekl: „Poslouchej, to nebyla tvoje chyba. To nebyla tvoje chyba. To nebyla tvoje chyba. Může za to jen jeden člověk, a to jsem já. Jsem velitel a jsem zodpovědný za všechno, co se děje na bojišti, a řeknu vám to. Zajistíme, aby se to už nikdy neopakovalo. “

To vlastnictví, samozřejmě, to mohl být konec mé kariéry. To by mohlo být, řekl můj velící důstojník, „Ano. Dobře. To je tvá chyba. Máš padáka.' Místo toho si uvědomil, že jsem člověk, který převezme odpovědnost za to, co se děje, a je na vině spousta dalších lidí. Udělali jsme spoustu dalších chyb, ale převzal jsem odpovědnost za jejich chyby. Neříkám to jen pomocí služby na rty. Opravdu jsem myslel toho chlapa, který neprošel dostatečně brzy? Je to moje chyba. Nedal jsem mu jasně najevo, že je důležité, aby předal sdělení o tom, jaké bylo jejich místo, než se tam přestěhovali, na jaké místo se chystali, než se tam dostali. Nedostal jsem to dostatečně jasně. Je to moje chyba a s touto vírou jsem pokračoval přesně po linii.

Vezmeme -li to vlastnictví, znamenalo to, že jsem se nejen pokoušel vyřešit problém, ale nyní všichni tito lidé, kteří pro mě pracují, všichni cítili, že hej, oni přispěli k problému, ale převzali odpovědnost za své problémy, a všichni jsme převzali odpovědnost za problémy, různé problémy, různé chyby, kterých se dopustili, a zajistili jsme, aby se už nikdy neopakovaly. Tento přístup, když ho máte, je to, co dělá tým vysoce výkonným vítězným týmem, protože jak jsem řekl, pokud obviňuji všechny ostatní, obviňují i ​​ostatní. Pokud se všichni navzájem obviňují z věcí, které se pokazily, kdo pak přebírá odpovědnost za problémy? Odpověď je nikdo. Pokud nikdo nepřevezme odpovědnost za problémy, kdo je potom vyřeší? Odpověď je nikdo.

Zatímco pokud přebírám vlastnictví a říkám vám, říkám: „Hej, Brette. Je to moje chyba, že jsem ti to nevysvětlil, “řekneš,„ Víš co, Jocko? Vlastně jsem měl položit otázku, protože jsem zodpovědný. Když se tam dostaneme kvůli té části mise, měl jsem si položit otázku a ujistit se, že je jasná. “ Nyní se pokoušíte vyřešit problém, já se pokouším problém vyřešit a nyní je problém vyřešen. Když takhle skončíte s celým týmem, pak skončíte s týmem, který pokaždé vyhraje.

Brett McKay: Začíná to vůdcem. Je to efekt stékání.

Jocko Willink: Absolutně.

Brett McKay: To jo. To je však opravdu těžké. Co brání manažerům v přijetí extrémního vlastnictví? Jak kontrolujete své ego? Jak jste řekl, mohli jste přesunout vinu na někoho jiného, ​​abyste zachránili svou kariéru a svou pověst. Jak ten strach překonáte?

Jocko Willink: Jak jsi řekl, je to všechno ego. To je hlavní důvod, proč někdo neřekne: „Hej, tento problém v této misi nebo tato situace, to je moje chyba. Jsem vůdce. Je to moje chyba.' Přemýšlej o tom. Pokud můj kulometčík udělá chybu a začne střílet špatným směrem, jistě, můžu za to já, ale proč to dělá? Dělá to, protože jsem nevysvětlil, jakým směrem měl střílet. Nevysvětlil jsem, jaké má ohnivé pole. Nedal jsem jasně najevo, kde jsou hranice jeho ohnivého pole. Pokud jsem neuspěl ve všech těchto bodech, je to vlastně moje chyba. Pokud vše, co udělám, je obviňování a obviňování a obviňování, jak jsem řekl, nikdo za problémy nepřevezme odpovědnost a oni je nevyřeší. Musíte se zbavit svého ega a vzít teplo, jako to dělá vůdce. Jako vůdce si musíte zachovat svou integritu.

Další věcí je někdy mít pocit, že když za to vezmu vinu, řeknu: „Hej, Brette. To byla moje chyba, “řekneš,„ Správně, Jocko. Byla to tvoje chyba. ' Realita je taková, že se to neděje. Můžete získat malé procento lidí, kteří jsou v zásadě sociopati, kteří za nic neberou vinu, ale většina lidí, kteří jsou součástí týmu, se na vás podívá a řekne: „Hele, víš co? Ne, nebyla to tvoje chyba. Byla to moje chyba. Mohl jsem zesílit. Mohl jsem udělat lepší práci. ' Musíte mít důvěru v sebe, z pohledu vedení, že když se zvýšíte a převezmete něco, lidé řeknou: „Víš co? Respektuji, co říká. Respektuji, že přiznává, že to byla chyba, a já mu pomůžu a já týmu pomůžu k lepším výsledkům. “

Brett McKay: Další část extrémního vlastnictví. Myslím, že pro mnoho manažerů je to těžké. Možná vaše zkušenosti jako důstojníka v SEAL mohou poskytnout nějaké poznatky o tom, jak se s tím vypořádat. Řekněme, že přebíráte extrémní vlastnictví a utrpení vašeho týmu. Nefungují dobře a vy je koučujete, lépe komunikujete, snažíte se vyřešit problém, ale ve vašem týmu jsou stále členové, kteří nejsou schopni šňupat, a to způsobuje, že celý tým trpí. Dospějete k tomu rozhodnutí, musíte toho člověka nechat jít, že? Udělali jste vše, co jste mohli, ale stále nefungují tak, jak by měli. To je pro spoustu manažerů děsivá věc: „Dobře, musím toho člověka vyhodit před dobrem týmu.“ Jak překonáte strach, který může mít mnoho manažerů?

Jocko Willink: Nejprve jsi to tak nějak řekl, když jsi řekl, že jsi udělal všechno, co jsi mohl. Většinou, když pracuji s vedoucími pracovníky a je načase začít propouštět lidi, je jedním z důvodů, proč se s tím necítí dobře, protože si uvědomují, že oni sami jako vůdci nedokázali investujte do této osoby, koučujte ji, mentorujte ji, zvyšte rychlost, jasně jim vysvětlete, jaká jsou očekávání, vysvětlete jim, co se stane, pokud tato očekávání nesplní. Pokud jste můj zaměstnanec a je načase, abych vás vyhodil, měli byste na 100% vědět, že to přichází. Měli byste si uvědomit, že jste neuspěli. Vlastně bys měl ke mně přistoupit a říct: „Hej, Jocko. Uvědomuji si, že jsem tě zklamal. Omlouvám se a vím, že mě budeš muset pustit. ' To je to, co chcete.

Sečteno a podtrženo, nebudete se tak cítit pokaždé, a pak se musíte dostat do bodu, kdy si uvědomíte, že loajalita k týmu převyšuje loajalitu vůči jednotlivci. Pokud budete ve svém týmu nadále udržovat nízké výkony, což ve skutečnosti táhne tým dolů, selháváte v celém týmu a nakonec celý tým selže. Ano, musíte zesílit. Musíte se naučit překonat tuto loajalitu, kterou musíte vůči svým jednotlivcům překonat loajalitou k týmu, a musíte se starat o tým jako celek.

Brett McKay: Jo, to je pravděpodobně něco, s čím jste se jako důstojník SEALs musel hodně potýkat.

Jocko Willink: To jo. Když jsme měli kluky, kterých jsem měl během své kariéry několik, kteří by nebyli schopni plnit své povinnosti jako SEAL, pak jsem je nechal jít. To neznamená, a já chci, aby lidé ... Nechci udržovat stereotyp, že každý, kdo je v armádě, a každý SEAL je tento vysokorychlostní terminátor, který je jen stroj, který udělá vše, co mu řeknete , protože tomu tak není, a vy skončíte s lidmi ve vašem ... Je to zvonová křivka, stejně jako v každé jiné organizaci, a tak máte pár kluků, kteří jsou na low endu. Je rozdíl mezi člověkem, který je na nízké úrovni, a mužem, který vystaví tým riziku. Když získáte chlapa na spodním konci, možná ho budete muset zaměstnat konkrétním zaměstnáním, které zvládne, nebo možná mu budete muset dát povinnosti, které jsou věcmi, které jsou v jeho možnostech.

Nebudou stupňovat a dělat některé z náročnějších úkolů, ale mají pro ně práci. I v týmech SEAL máme zakázky, které zvládne člověk, který ještě nemusí být připraven na těžší výzvy. To je vaše práce lídra, je zajistit, aby každý z každého člověka dostal to nejlepší, co můžete, ale musíte si dávat pozor, aby ta myšlenka postarat se o mé lidi a zajistit, abych z nich dostal to nejlepší, ne. Nepřekročte do bodu, kdy budete mít při sobě chlapa, kde budete držet chlapa, který tam nepatří.

Brett McKay: Jo, v knize jsi měl skvělý příklad o generálním řediteli, který měl přítele, že mu byl opravdu věrný, a nakonec ho musel pustit. I jeho přítel věděl, že to přijde, jak jste právě řekl. Když se chystáte dostat výpověď, obvykle víte, že se to stane, protože jste znali očekávání, která pro vás byla stanovena.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: Odešlo to bez problémů.

Jocko Willink: Jo, a ve skutečnosti v tom případě vlastně toho chlapa přestěhovali do ... Přerušili divizi, ve které byl, a přesunuli ho do jiné divize, kde mohl do společnosti skutečně přispět. To jo. Šéf, kdyby dělal, co chtěl pro individuální vztah udělat, držel by ho u sebe, ale uvědomil si, že krvácejí peníze, a to nemohl udělat.

Brett McKay: To jo. V knize je v celé knize zmíněný princip, od vojenského vedení, nazývaný záměr velitele. Co to je? Je to poslání, nebo je to něco jiného?

Jocko Willink: Je to podobné jako prohlášení o misi, ale ve skutečnosti je vrcholem záměru velitele zajistit, aby vojáci věděli, proč dělají to, co dělají. Jaký je konečný stav, do kterého jdou? Jaký je konečný cíl, o který se snaží? Co je na tom tak důležité, je to, že to umožňuje lídrům v první linii rozhodovat o konkrétních situacích, ve kterých se mohou nacházet. Pokud to nemají, nechápou proč, pokud nerozumíte tomu, co směr, kterým se mají ubírat, a jak má konečný stav vypadat, tam venku na bojišti nemohou provádět žádné úpravy. Co mají dělat? Musí vám zavolat jako šéfovi a říct: „Hej, stalo se něco, co jsem nečekal. Co mám teď dělat? ' Nyní máme zpoždění a máme pomalou reakční dobu, a v tu chvíli vás nepřítel předběhne.

Brett McKay: Velitelův záměr je to, co umožňuje to, co v knize nazýváte, decentralizovaný příkaz.

Jocko Willink: Ano, je to nejdůležitější část decentralizovaného velení, je zajistit, aby lidé chápali, proč dělají to, co dělají. Jedním z příkladů, které neustále používám, je velmi jednoduchý příklad, kdybychom se vy a já vydali na misi a já řekl: „Hej, Brette. Jakmile tento cíl zajistíme a my budeme mít budovu pod kontrolou, chci, abyste šli na střechu a nastavili zabezpečení. “ Říkáte: „Dobře, Jocko. Mám to.' Vydáme se na misi, sundáme budovu, zajistíme cíl, vezmete svůj tým na střechu a nastavíte zabezpečení. Když se tam dostanete, očekáváte, že pro vaše lidi bude nějaké krytí a úkryt, ale ukázalo se, že tato střecha je zcela plochá. Nemáte se kam schovat a jste tam nahoře.

Co děláš? Řekl jsem ti, abys šel nahoru a nastavil ostrahu, tak tam sedíš. Máte tam svůj tým a všichni jste vystaveni nepřátelské palbě a nepřítel vás vidí velmi jasně. Je to hrozná situace. Pokud to přetočíme zpět, zpět do fáze plánování a já řeknu: „Hej, Brette. Jakmile zajistíme cíl, chci, abyste šli na střechu a nastavili zabezpečení, a důvod, proč to po vás chci, je, chci, abyste se ujistili, že po této silnici ze severu nesejde žádný nepřítel. ” Říkáte: „Dobře. Rozumím, Jocko. ' Děje se to samé. Jdeme na misi, sundáváme budovu. Budova je zabezpečená. Jděte na střechu. Na střeše se nemáte kam schovat, kde se váš tým na střeše nemá kde skrývat a skrývat. Říkáte: „Hej, lidi. Pojď se mnou.'

Stáhnete je dolů o patro. Přivedete je do této místnosti, kterou jste viděli na cestě nahoru, která má okna orientovaná na sever. Otevíráte okna. Nasadili jste kulomety na místo. Zavoláš mi do rádia a řekneš: „Hej, Jocko. Šel na střechu. Nahoře nebylo žádné krytí. Přesunuli jsme se dolů do třetího patra. Mám oči na silnici. Je to kryté. Je dobré jít. ' Jediným důvodem, proč jste mohli učinit toto rozhodnutí, je to, že jste pochopili záměr toho, co bylo vaší misí, a je to tedy velmi jednoduchý způsob, jak to vysvětlit, ale to je záměr velitele, a proto je záměr velitele kritickou součástí decentralizované velící řízení.

Brett McKay: Co mate manažery, když se snažíte přijít s velitelovým záměrem nebo vysvětlit záměr velitele?

Jocko Willink: Často to vůbec nevysvětlí. Lidé často říkají lidem, co mají dělat, a to se stává v armádě a v civilním světě. Říkám vám, co máte dělat, funguje to jen do té doby, než se to, co děláte, musí trochu změnit. Samozřejmě, v podnikání, v životě, v boji se scénář, který plánujete, nevyvíjí tak, jak očekáváte. Budou existovat proměnné, které nebudete očekávat, které se budou lišit od toho, jaký byl plán, a jediný způsob, jak můžete lidi v těchto situacích vést, je vědět, jaký je konečný stav. , vědí, co je cílem, vědí, co je záměrem velitele. Proto je to tak důležité a důležité.

Brett McKay: Představuji si, že by si spousta vedoucích pracovníků mohla myslet: „Ach, je to ztráta času, že? Musel jsem vysvětlit proč. Měli by vědět proč. ' Myslím, že se toho děje hodně.

Jocko Willink: Očividně to není moc dobrý nápad a jedna věc, kterou jsme se v Ramadi naučili, byla velmi těžká lekce, když jsme se podívali, jak moc a kdy jsme mluvili s jednotkami, zvláště když jsme se vrátili. Když jsme si uvědomili, jak málo naši vlastní lidé chápali, co se děje na strategické úrovni, když jsme byli v Ramadi, uvědomili jsme si, že jsme je zklamali. To byly časy, kdy jsme jim nevysvětlovali, proč jsou dost dobří. Dostali jsme to k nim možná pro konkrétní misi, ale oni opravdu nechápali dopad toho, co jsme celkově dělali, a proto bylo těžké jít na misi, po misi, po misi, když vaši přátelé, vy jste pod neustálou hrozbou zranění nebo zabití a máte své přátele zraněné a zabité, a nejste si 100% jisti, proč. To je opravdu náročné. Naštěstí jsem měl jen pár odvážných a odvážných duší, které se den po dni dostaly do boje.

Brett McKay: Jocko, válka je nesmírně složitá. Děje se spousta věcí současně. Nepředvídatelnost a podnikání je do určité míry také velmi složité. Máte různé organizace, které pracují na stejném projektu a pracují na úkolech souběžně. To do mixu přidává spoustu nejistoty. Jako lídr, od kterého se očekává rozhodná rozhodnutí, ano, jak se vyrovnáváte s nejistotou, která tam venku je?

Jocko Willink: Za prvé, očividně se nikdy nedozvíš všechno. To se nestane. Nebudete mít veškerou inteligenci, kterou potřebujete, a i kdybyste měli veškerou inteligenci, kterou jste potřebovali, stále existují proměnné, které nikdo nedokáže předvídat. Co bude dělat trh, co bude dělat nepřítel, co budou dělat konkurenti, co bude dělat počasí. Se všemi těmito proměnnými, které máte, musíte v první řadě vědět, jak se od dané situace odpoutat. Nemůžeš dostat všechny emoce. Nemůžete se nechat namotat nebo rozzuřit ohledně toho, co se děje, nebo věcí, které nejdou tak, jak byste očekávali. Musíte se od těchto emocí odpoutat, umět ustoupit a podívat se na širší obraz.

Očividně se musíte rozhodnout. Existuje skvělá technika a nevím, jestli jste o tom někdy slyšeli. Říká se tomu smyčka OODA. Nemyslím si, že bychom to dali do knihy, ale je to ...

Brett McKay: Ne. Dobře. Psal jsem o smyčce OODA. Miluji Johna Boyda.

Jocko Willink: Jo, takže John Boyd, slavný pilot letectva, který byl v moderním letectvu docela respektovaný a známý jako nejlepší pilot všech dob. Přišel na tuto věc, se smyčkou OODA, pozorovat, orientovat se, rozhodovat se a jednat. To je opravdu to, co musíte udělat, když jsou věci složité a věci se před vámi odvíjejí. Vždy říkám, že v tuto chvíli je jen velmi málo rozhodnutí, která musíte udělat na 100%. Samozřejmě existují a taková rozhodnutí, víte, co musíte udělat? Musíte se dívat na to, co máte. Musíte se rozhodnout. Musíš jít. To je ono, ale většinu rozhodnutí lze poněkud zpomalit. Můžete udělat iterační rozhodnutí, které je menší, abyste viděli, jak to ovlivňuje situaci a jak se situace dál vyvíjí.

Sledujete, co se děje, orientujete se na to, rozhodujete se, co budete dělat, budete jednat, ale poté restartujete a uděláte to znovu. Podívejte se, jak to fungovalo, sledujte, jak se to stalo, a pak se rozhodněte, co budete dělat, a pak jednejte znovu. Zkuste tato rozhodnutí trochu seskupit. Co můžeš udělat? Například musíme zaútočit na tuto budovu. Dobře. Musím teď na budovu zaútočit na 100%? Možná začnu přesunem vojsk v blízkosti budovy. Pak možná dostanu odstřelovače, abych se trochu přiblížil a upřel zrak. Možná postavím útočnou sílu do pozice, kde mohou rychle zaútočit. Mám vše nastaveno, ale stále jsem nestiskl spoušť. Nyní mohu říci: „Dobře, nyní jsme v cílové budově pozorovali osobu, kterou ve skutečnosti hledáme. Nyní mohu stisknout spoušť a můžeme provést. “

Když jsem dostal před 20 hodinami otázku „Hej“, nebo jsem se musel rozhodnout zasáhnout cíl, nemusel jsem se tam rozhodovat. To, co jsem udělal, je dát své síly do správné polohy, získat více inteligence, postavit své lidi na správné místo, nechat je lépe porozumět situaci, takže když nastane skutečný čas pro rozhodnutí, mohu stisknout spoušť a jít. Mimochodem, mohli jsme to místo pozorovat 48 hodin. Nikdy nevidíme osobu, kterou skutečně hledáme. Nechte lidi zmizet. Vrátíme se a není problém. Cíl jsme nespálili. Myslím, že někdy musíte gradovat, modulovat svůj rozhodovací proces, jen ho trochu zpomalit a zjistit, co můžete udělat pro to, abyste byli připraveni na očekávaný nebo neznámý výsledek.

Jak jsem řekl, jsou chvíle, kdy se prostě musíte rozhodnout. Ach, pokud na nás právě teď zaútočí, obejdeme je. Tam bylo moje rozhodnutí učiněno. Punch doprava a bok je. Hotovo. To je velmi snadné.

Brett McKay: Jocko, myslím si, že hodně lidí má představu, že Navy SEAL je práce za pochodu, odpadlíci, atd., Ale jedna věc, která mě v knize překvapila, je množství plánování, které se na tyto mise. Můžete mluvit o kontrolním seznamu, kterým jste prošli jako důstojník, když jste plánovali i některé z nejjednodušších misí. Jaké plánování jste udělali, abyste se na to připravili?

Jocko Willink: Absolutně děláme veškeré plánování, které můžeme. Zajímavé je, že když se mě zeptáte, jak dlouho trvá plánování, nebo se mě zeptáte, kolik času jsme strávili plánováním, existuje několik misí, které plánujeme na 15 minut, protože jak jsme se právě bavili, někdy dostanete čas- citlivý cíl a vy prostě nemáte čas na detailní plánování. Další mise plánujeme na týdny, protože zjišťujeme, kde je cíl, zjišťujeme, jaká je mise, a tak máme celou tu dobu na plánování a přípravu. V těchto časových obdobích, ať už to bylo 15 minut nebo 15 dní, bychom rozhodně udělali vše pro to, abychom prošli standardním kontrolním seznamem toho, co jsme museli posoudit, inteligencí, kterou jsme museli shromáždit, otázkami, které jsme měli, potom, jak se chystáme provést misi, fázi po fázi, a mohli jsme to udělat velmi rychle, nebo bychom to mohli udělat velmi záměrně a pomalu.

V zásadě jsme použili jednu z nejstarších metodik plánování v armádě, kterou je SMEAC, a je to zkratka pro situaci, misi, nepřítele, správu a logistiku a velení a signál. Pokrývá jen základ toho, co budete dělat ... Promiňte, řekl jsem nepřítel a měl jsem na mysli popravu. Pokrývá jen to, co budete dělat, s kým se potýkáte, o co se snažíte starat, jaké máte majetky, kdo vás bude podporovat, jak budete spolu komunikovat, kdo zodpovědný za různé aspekty. Je to velmi jednoduchý kontrolní seznam, a když pracujeme s civilními společnostmi, děláme to tak, že jim tento kontrolní seznam nevnucujeme, ale používáme jej jako výchozí bod pro jejich formulaci toho, jak budou provádět své opakované plánování činnosti.

Například budeme mít, řekněme maloobchodní společnost, která bude uvádět maloobchodní prodejny na různá místa, a oni rozšiřují svůj trh. Dobře. Podívejme se, jak toto plánování uděláme. Nejprve musíte určit umístění, musíte zkontrolovat demografii místa. Procházíme to celé, pak musíme zjistit, jaké půjčky budou. Vymýšlejí si vlastní kontrolní seznam, ale jakmile to udělají, teď, když se pohybují a dělají více oblastí, mají základní směr, ze kterého se mohou vydat, a nenechají si ujít kroky. To je hlavní věc, kterou s naším kontrolním seznamem děláme. Dali jsme je na místo, aby nám neunikly kroky.

Brett McKay: Eisenhower má tuto frázi. Plány jsou k ničemu, ale plánování je všechno, myšlenka, že jakmile se setkáte s nepřítelem, plány často zmizí ze dveří. Jaká je výhoda plánování, i když neskončíte podle plánu do odpaliště, když jste ve skutečnosti v kontaktu s nepřítelem?

Jocko Willink: Nejprve bychom operovali ... Velká část našeho plánu by byla ve formě standardních provozních postupů, takže bychom měli určité standardní provozní postupy a vše, co bychom museli udělat, bylo propojit různé standardní provozní postupy a pak je náš plán. Na standardních operačních postupech je krásné to, že když se stane něco, co jste nečekali, můžete to jednoduše rychle změnit a přejít na jiný standardní operační postup, a pak se odtamtud přizpůsobit. Plánování a zkouška vám umožní vědět, co máte v plánu. Dává vám čáru, od které se musíte odchýlit. Poskytne vám to organizační strukturu a jedna věc, kterou bych vždy řekl, je, aby byla vaše organizační struktura co nejflexibilnější. Tímto způsobem, když se dostanete na bojiště a narazíte na něco, co nečekáte, můžete se velmi rychle ohýbat.

Opět vám dává základní směr, od kterého se můžete odchýlit, což je velmi důležité. Vydáte -li se tam bez počátečního bodu, bez počátečního bodu, od kterého byste měli začít, ocitnete se ve světě bolesti, jakmile vás složitosti zasáhnou.

Brett McKay: Že jo. Myslím, že je to jako fáze orientace smyčky OODA. Orientujete se. Umožňuje vám poté se rozhodovat za běhu.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: Že jo. Máte představu, že byste se dostali dolů po linii velení, což si myslím, že všichni chápeme. Je to hierarchie. Uděláte, co vám šéf řekne, a pak řeknete, že vůdce potřebuje vědět, jak vést po linii velení. Co tím myslíš?

Jocko Willink: Za prvé, myšlenka extrémního vlastnictví, o které jsem již hovořil o tom, jak jsem vzal vinu na chyby, kterých se moji kluci dopustili. Pokud moji kulometčíci stříleli špatně, byla to moje chyba. Dělá to stejně v řetězci velení, takže jinými slovy, pokud mi můj šéf neposkytuje potřebnou podporu, neposkytuje mi školení, které potřebuji, neposkytuje mi vybavení, které potřebuji. Většina lidí chce jen obviňovat svého šéfa. Když se to stane, obviňuji se. To znamená, že jsem nevzdělal svého šéfa. To znamená, že jsem svého šéfa neovlivnil. Znamená to, že jsem nevysvětlil ahoj metodou, která by jasně chápala, co potřebuji. To si musíš pamatovat. Můj šéf a já, v boji nebo v podnikání, budeme mít stejný konečný cíl, který bude sladěn. Stejný konečný bude vyrovnán.

Ve válce zabijeme padouchy a vyhrajeme válku. To je cíl. V podnikání budeme ziskoví. Budeme mít dobré zákaznické služby a budeme ziskoví. Ať už jsou tyto cíle jakékoli, budeme v souladu, a tak když něco představím svému šéfovi, co nám pomůže zabít padouchy a vyhrát válku, proč by mi to můj šéf nedal? Jediný důvod, proč by mi to nedal, je ten, že jsem mu to dostatečně nevysvětlil, nebo jsem to nevysvětlil, nebo jsem neproskočil malými byrokratickými obručemi, které jsem měl skočte, abyste získali to, co potřebuji. Abych jen řekl: „Ach, šéf nám to nedal. Proto jsme misi neuspěli, “mýlí se.

Výzva samozřejmě neznamená, že od šéfa vždy dostanete to, co chcete, protože když svého šéfa požádám o dobrý příklad, a to se stane celkem pravidelně, pokud řeknu 'Hej, šéfe.' Na dnešní večer potřebuji leteckou podporu. Potřebuji zasvěcení, více letadel nad hlavou, aby nám pomohlo, kdybychom se dostali do potíží. “ To nám pomůže zabít padouchy a vyhrát válku. Můj šéf říká: „Nemůžeš to mít.“ Říkám: „No, počkejte, šéfe. Proč to nemohu mít? ' Říká: „Tady se děje. Dnes večer budete velmi blízko své základně. Mám další dvě čety. Vycházejí daleko od své základny. Ve skutečnosti jdou do horších oblastí. Dávám jim letadla, která jsme měli, protože jsme měli omezený majetek. “

Dobře, teď s tím můžu polemizovat? Ne. To vlastně dává smysl, a také, když teď mí kluci, když jdu za svými kluky, řeknu: „Hej, poslouchejte, lidi. Na dnešní večer nemáme žádnou leteckou podporu. Zeptal jsem se šéfa. Nemohli nám to dát. Zde je důvod. Existují další čety, které se dostávají do horší oblasti dále od základny. Získávají leteckou podporu. “ Teď moji kluci chápou, proč se šéf rozhoduje, protože pokud řeknu svým chlapům jen: „Hej, dnes v noci nedostaneme leteckou podporu,“ co si myslí vojáci? Vojáci říkají: „Nerozumí. Nepomáhají nám. Nedostáváme podporu, kterou potřebujeme. Šéf to nechápe. ' Začíná to formulovat špatný tým, tým, který nevěří, že všichni společně pracujeme na splnění mise.

Když se zeptáte šéfa proč a máte vysvětlení pro své jednotky, pak vaši chlapi jdou: „Dobře, rozumím. Neuvědomil jsem si, že dnes v noci probíhají další mise, které potřebují leteckou podporu více než my. Vypořádáme se s tím. ' Roli vedení řetězce velení a zajištění toho, abyste převzali vlastnictví svého šéfa i svých jednotek, hraje velkou roli.

Brett McKay: Celá ta myšlenka jít nahoru po linii velení byla úžasná, protože si myslím, že mnohdy, zvláště v obchodním světě, lidé zapomínají, že jejich šéf je na stejné straně jako oni. Myslí si, že pokud s nimi jejich šéf nespolupracuje: „No, je mu to jedno. Nestará se o cíle, které se snažíme naplnit. “ Je to jako, ne. Zajímá ho to. Je ve stejném týmu jako vy. Jak jste řekl, stačí udělat lepší práci, převzít její vlastnictví a vysvětlit mu, proč tuto věc vlastně potřebujete.

Jocko Willink: A je to. To je přesně ono.

Brett McKay: Máte tuto sekci o disciplíně a máte tuto frázi. Disciplína rovná se svoboda. Pro mnoho lidí to znamená, že ne. Disciplína je, musíte dělat věci, které dělat nechcete. To znamená, že se musíte probudit brzy, když se vám nechce. Znamená to cvičit, když se vám nechce, a raději byste jen seděli a koukali na televizi. Jak disciplína rovná se svoboda?

Jocko Willink: Začněme příkladem, který jste právě uvedli. Musíte se probudit brzy, i když se vám nechce. Lidé chtějí mít více volného času, že? Chtějí mít svobodu času dělat si, co chtějí. Jak získáte více volného času? Odpověď je velmi jednoduchá. Musíte mít disciplínu. Musíte mít disciplinovaný plán řízení času. Musíte mít disciplínu, abyste ráno vstali a vstali z postele. Taky ti řeknu co. Ranní hodiny stojí za to. Jsou delší než běžné hodiny, které jsou přes den, protože vás nikdo neobtěžuje, nikdo vám nepřekáží, nikdo s vámi nemluví. Děláte jen to, co musíte, takže když vstanete velmi brzy ráno, můžete toho stihnout mnohem více, a to vám vlastně tato disciplína brzkého probuzení ve skutečnosti dává větší svobodu po zbytek dne a zbytek týdne, protože toho zvládnete víc. Je to dokonalý příklad toho, jak disciplína rovná se svoboda.

Totéž s cvičením. Chceme být zdraví. Chceme být osvobozeni od nemoci a přicházet s nemocemi a chceme být bez zranění. Jak si udržujete zdraví? Musíte mít disciplínu správně jíst. Musíte mít disciplínu, abyste cvičili, takže zůstanete flexibilní, zůstanete silní, zůstanete zdraví. To jsou dva opravdu snadné příklady toho, jak disciplína rovná se svoboda.

Brett McKay: Jo, brzké vstávání. Vidím to na Instagramu pořád. Lidé ukazující obrázky svých hodinek ve 4:30 ráno. Myslím, že za to můžeš ty.

Jocko Willink: Myslím, že bych mohl být.

Brett McKay: Nahoru před nepřítelem. Ráno vstáváte ve 4:30.

Jocko Willink: Ano.

Brett McKay: To je oříšek, a co tedy děláte se svým volným časem, který máte ráno?

Jocko Willink: Probouzím se. Mám skvělé cvičení. Ráno dělám trochu práce, normálně práce, která vyžaduje určitý typ myšlenkového procesu. Nějakou tu práci dělám ráno, než začne svět. V době, kdy se rodina probudí, jsem o dost napřed.

Brett McKay: V kolik chodíte večer spát?

Jocko Willink: Jdu spát kolem 11:00.

Brett McKay: 11:00 až 4:30. Kolik je to hodin spánku? Pět?

Jocko Willink: Obvykle to zkouším pět a půl hodiny. Pět a půl hodiny mi to funguje. Vím, že to nefunguje u každého a někteří lidé potřebují více spánku, někteří méně spánku. Vždycky chci zdůraznit, že všichni jsou nadšení, protože vstávám ve 4:30, ale jsou tu lidé, kteří vstávají, nebo jsou tam svobodné matky, které pracují ve dvou zaměstnáních, které vstávají ve 3:00. ráno jít do restaurace, otevřít ji a začít čekat na stoly. Jsem jen člověk, který se probouzí brzy, a ve skutečnosti mám luxus brzkého probuzení. Spousta lidí v této situaci není, ale jsou tu také lidé, kteří by se mohli brzy probudit a dělat mnohem víc, než dělají, a místo toho bohužel nechali zvítězit lenost. Zmáčkli tlačítko snooze a nakonec nedělali to, co by dělat měli.

Brett McKay: Vidím, jak by bylo pro lídra prospěšné rozvíjet ve svém životě sebekázeň. Jak vy jako lídr pomáháte vytvářet ve vaší organizaci kulturu disciplíny?

Jocko Willink: Přichází se stejným smýšlením. Za prvé, buďte sami disciplinovaní. Není nic smutnějšího než šéf, který lidi povzbuzuje, aby přišli dřív, a sami se brzy neukazují. Kromě toho tato myšlenka standardních provozních postupů, zavádění postupů, zavádění procesů, které mohou dodržovat. Opět, jak jste již řekl dříve, by to mohlo lidi přimět myslet si, že budeme jako tým omezenější, protože máme zavedeny tyto standardní operační postupy, které jimi budeme omezovat. Ve skutečnosti je opak pravdou. Pokud byste viděli moje čety SEAL nebo moje jednotky SEAL, byli jsme velmi disciplinovaní a měli jsme standardní operační postupy pro všechno, jak jsme se dostali do vozidel, jak jsme se dostali z vozidel, jak jsme se dostali do budov. , jak jsme se dostali z budov, jak jsme mluvili v rádiu. Na všechno jsme měli standardní operační postup.

Díky tomu jsme nebyli více omezeni. Dalo nám to všechny druhy svobody, protože jsme byli tak disciplinovaní, že kdybych potřeboval zbourat budovu, mohl bych se na vás podívat, kdybyste byla moje úkolová jednotka, Brett, a řekl bych: „Brett, jdi sundat tu budovu támhle, “a vy byste do toho prostě šli. Nemusel jsi mi říkat, jak to uděláš. Nemusel jsi mi říkat, koho si vezmeš s sebou. Nemusel jste mi říkat, jakou metodiku budete používat. Nemuseli jste mi říkat, co budete dělat, pokud se dostanete do přestřelky. Vy jste věděl všechny ty věci a já jsem věděl všechny ty věci. Vaši vojáci věděli všechny tyto věci, takže jsme měli úplnou svobodu popravovat, popravovat, popravovat a já vás mohl poslat do té budovy, vás do jiné budovy, vy do jiné budovy a mohli jsme to udělat velmi rychle a rychle, protože jsme byli velmi disciplinovaní. Disciplína, kterou jsme jako organizace měli, vám ve skutečnosti dává větší svobodu.

Brett McKay: Je to paradox disciplíny.

Jocko Willink: Skutečně je.

Brett McKay: To vám dává větší svobodu. To je správně. Jeden z těch velkých paradoxů. Dobře. Jocko, kromě práce, kterou děláš s obchodním poradenstvím, posilovnou, jsi dostal i podcast, nový. Jak dlouho byl podcast venku?

Jocko Willink: První vyšel těsně před Vánoci, prosinec 2015.

Brett McKay: Je to velmi populární. Bylo to dobře přijato. Jaká témata v podcastu narážíte a proč jste se rozhodli podcast spustit?

Jocko Willink: Když jsem byl dítě, vždycky jsem měl rád, dokonce i podcasty, poslouchal jsem rozhlasové pořady. Vždy se mi líbilo to médium lidí, jen hlasy přicházející do vašeho mozku. Vždy jsem si myslel, že to bylo úžasné, a tak když vyšly podcasty, začal jsem poslouchat podcasty a opravdu jsem se dostal k několika podcastům, které jsem opravdu dostal. Když se kniha chystala vyjít, měl jsem přítele přítele, který se přátelil s Timem Ferrissem, a spojili jsme se. Nakonec jsem šel na Timův podcast, a když jsme skončili, a on stiskl stop na rekordéru. Řekl: 'Musíte mít svůj vlastní podcast.' Myslel jsem, že to zní skvěle, ale kniha se chystala vyjít. Když kniha vyšla, bylo to opravdu pěkné, Richtere, a tak jsme se s tím vším museli vyrovnat.

Nakonec jsem udělal další podcast s Joe Rogenem, kterého jsem tak trochu znal během let, kdy jsem byl v UFC, a v zatáčkách, takže jsem ho viděl mnoho let, ale poznali bychom se, ale nebyli jsme považováni za přátelé nebo cokoli jiného. Líbil se mu podcast Tima Ferrisse, který jsem udělal, a tak jsem šel na jeho podcast, opravdu skvělý zážitek, a uprostřed toho podcastu jen řekl: „Musíte mít svůj vlastní podcast.“ Nakonec mě zavolal a řekl: 'Uděláš to?' Řekl jsem: 'Ano, udělám to.' Jakmile jsem to řekl, Twitter, spousta lidí na Twitteru a sociálních médiích mě oslovila a řekla: „Ano, udělejte podcast.“ Měl jsem kamaráda, který věděl, jak dělat podcasty, který byl kamarádem z jujitsu, a tak jsem se ho zeptal: „Hej, mohli bychom udělat podcast?“ Řekl ano. To je Echo Charles, spoluhostitel podcastu.

Nahráli jsme podcast a ano, jak jste řekl, bylo to skvělé, jak dobře to bylo přijato a kolik zpětné vazby na to dostáváme. Pokud jde o to, o čem mluvíme, je to o vedení. Je to o boji. Jde o byznys. Jde o smrt. Je to o válce. Jde o dobro a zlo, o světlo a tmu. Opravdu si myslím, že jde o to, že je to o životě.

Brett McKay: Jocko, tohle byl skvělý rozhovor. Děkuji moc za váš čas. Bylo mi potěšením.

Jocko Willink: Pusťte se do toho.

Brett McKay: Mým dnešním hostem byl Jocko Willink. Je autorem knihy Extreme Ownership a najdete to na amazon.com a v knihkupectvích všude. Opravdu, pokud jste vůdce nebo máte vedoucí pozici, jděte se na to podívat. Jedna z nejlepších knih o vedení, na které jsem kdy narazil. Nezapomeňte se také podívat na jeho podcast, podcast Jocko. Jen to hledej. Je to na iTunes a Stitcheru, kdekoli jinde můžete poslouchat podcast. Mnoho skvělých poznatků o vedení, podnikání, kondici, disciplíně, životě, dokonce i boji. Získáte tam přehled. Nezapomeňte se také podívat na poznámky k pořadu po poslechu pořadu na adrese aom.is/jocko, kde najdete odkazy na zdroje a věci, o kterých se v celé show zmiňujeme.

Tím se završuje další vydání podcastu Umění mužnosti. Chcete -li získat další mužské tipy a rady, podívejte se na web The Art of Maniness na adrese artofmaniness.com. Pokud vás tato show baví a máte z ní něco, byl bych opravdu rád, kdybyste nám napsali recenzi na iTunes nebo kdekoli jinde posloucháte podcast. Hodně to pomáhá. Jako vždy oceňuji vaši trvalou podporu a až příště to bude Brett McKay, který vám řekne, abyste zůstali mužní.