Podcast #441: Dělejte méně, pracujte lépe a dosáhněte více

{h1}


Máte pocit, že dáváte nos na grindstone a pracujete déle a déle, ale svou kariérou se nikam nedostanete? Můj dnešní host tvrdí, že pokud chcete být špičkovým hráčem a dosáhnout pokroku ve své práci, musíte místo chytřejší práce začít chytřeji.

Jmenuje seMorten Hansena ve své knizeSkvěle v práci,zdůrazňuje svou průkopnickou, vyčerpávající analýzu špičkových výkonů a sdílí své „7 pracovních chytřejších postupů“, které mohou maximalizovat váš pracovní výkon, aniž byste museli nutně trávit více času nad ním. Dnes v pořadu Morten vysvětluje, proč se špičkoví umělci soustředí na méně věcí, ale více se jimi zabývají, stejně jako na optimální počet hodin práce každý týden. Poté sdílí několik rad, jak přesvědčit svého šéfa, aby omezil počet žehliček, které máte v ohni. Poté diskutujeme o praxi, kterou Morten nazývá „jedna věc“, která zvýší vaše dovednosti, proč byste neměli pokračovat v práci založené pouze na vášni, proč nejlepší spolupráce zahrnuje trochu vášnivé debaty a proč si musíte najít více času pracovat sám. Tato show boří spoustu mýtů a nabízí spoustu opravdu zajímavých poznatků, které můžete uplatnit v praxi.

Zobrazit hlavní body

  • Mortenův princip „méně dělat, pak posednout“
  • Jak posednout správnými věcmi
  • Použití hodnotových metrik vs interní metriky
  • Jak hovořit se svým šéfem o přijímání věcívypnutotvůj talíř?
  • Jak to zvládnout a jak říct svému šéfovi ne
  • Ideální počet hodin týdně na práci, abyste mohli podat to nejlepší
  • Proč se skvělá kariéra a naplňující osobní život vzájemně nevylučují
  • Jak se špičkoví pracovníci nadále učí v práci
  • Role vášně vs. smyslu ve vaší kariéře
  • Proč není spolupráce vše, co je třeba, a případ častější práce samostatně
  • Proč milost není vzorec pro úspěch ve spolupráci

Zdroje/Lidé/Články uvedené v podcastu

Titulní strana knihy


Spojte se s Mortenem

Morten na Twitteru

Mortenův web


Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

Dostupné na itunes.



K dispozici na šití.


Soundcloud-logo.

Kapesní vysílání.


Google podcast.

Spotify.


Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.

Stáhněte si tuto epizodu.


Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.

Sponzoři podcastů

Pomalý Mag.Denní doplněk hořčíku s chloridem hořečnatým + vápník pro správnou funkci svalů. Další informace najdete na SlowMag.com/manhood.

ZipRecruiter.Najděte ty nejlepší uchazeče o zaměstnání zveřejněním své práce na více než 100 nejlepších webech pro nábor zaměstnanců pouhým kliknutím na ZipRecruiter. Získejte svůj první příspěvek zdarma návštěvouZipRecruiter.com/maniness.

Saxx spodní prádlo.Všechno, co jste nevěděli, jste potřebovali ve spodním prádle. Získejte slevu 5 $ plus poštovné ZDARMA na první nákup, když při pokladně použijete kód „AOM“.

Kliknutím sem zobrazíte úplný seznam sponzorů našich podcastů.

Přečtěte si přepis

Brett McKay: Vítejte v další edici podcastu Umění mužnosti. Máte pocit, že dáváte nos na grindstone a pracujete déle a déle, ale svou kariérou se nikam nedostanete? Můj dnešní host tvrdí, že pokud chcete být špičkovým hráčem a pokročit ve své práci, musíte začít pracovat chytřeji místo tvrději. Jmenuje se Morten Hansen a ve své knize Great at Work vyzdvihuje svou průkopnickou vyčerpávající analýzu špičkových výkonů a sdílí svých sedm chytřejších pracovních postupů, které mohou maximalizovat váš pracovní výkon, aniž byste nutně museli trávit více času nad ním.

Dnes v pořadu Morten vysvětluje, proč se špičkoví umělci soustředí na méně věcí, ale více se jimi zabývají, a také na optimální počet hodin práce každý týden. Poté sdílí několik rad, jak přesvědčit svého šéfa, aby omezil počet žehliček, které máte v ohni. Poté diskutujeme o praxi, kterou Morten volá, o jedné věci, která zvýší vaše dovednosti, proč byste neměli pokračovat v práci založené pouze na vášni, proč nejlepší spolupráce zahrnuje trochu vášnivé debaty a proč si musíte najít více času pracovat sám.

Tato show zboří spoustu mýtů a nabídne spoustu opravdu zajímavých poznatků, které můžete dnes uvést do praxe. Po skončení show se podívejte na naše poznámky k show na aom.is/greatatwork. Hans se ke mně nyní připojuje prostřednictvím clearcast.io.

Morten Hansen, vítejte v show.

Morten Hansen: Děkuji, že mě máš.

Brett McKay: Takže jste dostali novou knihu Skvěle v práci, Jak špičkoví umělci méně dělají, lépe pracují a dosahují více. Pomohli jste spoluautorovi Great by Choice, který se podíval na společnosti a provedl tam rozsáhlý průzkum. Co vás přimělo přemýšlet o jednotlivých umělcích a dělat stejný druh výzkumu, jaký jste provedli s Great by Choice na jednotlivcích?

Morten Hansen: Jo, tak v předchozí knize s Jimem Collinsem jsme se podívali na výkon společnosti, ale vždy mě zaujalo individuální představení a já sám chci podávat lepší výkony a jsem si jistý, že vy a všichni ostatní ano. Chceme dělat lepší práci a mít lepší výsledky. Zaujalo mě toto pojetí chytřejší, ne těžší práce.

Takže jsem hledal radu ohledně toho, a to, co jsem našel, byla jen roztříštěná sada rad, spousta knih, spousta názorů, vlastně ani moc výzkumů na toto téma. A byl jsem velmi frustrovaný a řekl jsem: 'Co tu mám dělat?' Proto jsem se jako výzkumník rozhodl: „Potřebuji udělat rozsáhlou studii, abych zjistil, jak můžete pracovat chytře a zlepšit svůj výkon?“ A to jsem udělal.

Brett McKay: No, řekněte nám o procesu výzkumu, jak něco takového studujete?

Morten Hansen: Jo, to je těžké se učit. Potřebujete rozsáhlou sadu dat, nemůžete se dívat jen na 10 jednotlivců, protože lidé to mohou mít z různých úhlů pohledu. Rozhodl jsem se tedy studovat 5 000 lidí napříč korporátní Amerikou, takže jsme získali všechny druhy průmyslových odvětví, juniorské zaměstnání, více vedoucích rolí, mužů, žen, polovinu vzorku tvoří ženy atd. Nechali jsme šéfy ohodnotit výkon, sami podávali zprávy a také přímé zprávy hodnotili jejich šéfy, proto jsme udělali poměrně obsáhlou studii.

Podívali jsme se na celou řadu faktorů. Nevybral jsem si a řekl jsem: „Zde je seznam možných hypotéz, o kterých si myslíme, že by ve skutečnosti mohly vést k výkonu“, a poté jsme se podívali na výsledek výkonu, jaké bylo hodnocení vůči vrstevníkům? Byli jste nad žebříčkem vrstevníků, byli jste v top 10%, top 20%, dole 50%atd.

A pak jsme korelovali a propojili chování, které vypadalo, že je příčinou rozdílu ve výkonu. To, co jsme zjistili, je zajímavé, když se na to opravdu podíváte, většinu výkonu řídilo pouze sedm faktorů. Když se na to podíváte, asi 2/3 rozdílu ve výkonu mezi těmito 5 000 lze vysvětlit sedmi faktory. To je pro nás všechny dobrá zpráva, znamená to, že pokud se můžeme soustředit na několik věcí a dělat je dobře, můžeme ve skutečnosti velmi pravděpodobně skutečně zlepšit náš výkon o dost.

Brett McKay: Když se tedy do toho pustíme, jaké byly vaše počáteční hypotézy o tom, co by vedlo k individuálnímu výkonu?

Morten Hansen: Zajímavé, lidé to samozřejmě již dříve studovali, takže jsem nezačínal od nuly. Zjistili jsme však, že v těchto faktorech existují určité rozdíly, které mají obrovský rozdíl.

Jedním z klíčových faktorů je schopnost soustředit se, princip soustředění, dělat pár věcí. Stephen Covey's to řekl v Sedmi návycích před 30 lety. Není to novinka, ale tady je zajímavé, co jsme zjistili. Měřili jsme zaostření, byli lidé soustředění nebo nesoustředěni, cítili, že jsou příliš hubení, dělají příliš mnoho věcí, jejich šéf jim dává příliš mnoho věcí na práci atd. Ano, lidé, kteří se soustředí, to mají obvykle lepší.

Ale tady je ten zvrat, bylo mnoho lidí, kteří se soustředili, ale na věci, na které se soustředili, vynaložili pouze průměrné úsilí. A pak tu byli někteří lidé, kteří se opravdu dobře soustředili na to, že dělali velmi málo věcí, ale těch pár věcí posedli. Těm několika věcem věnovali vše, co měli. A tito lidé si vedli mnohem lépe než ti, kteří se pouze soustředili.

Tomuto principu říkám „méně dělat, pak posednout“. Musíte udělat obojí, musíte být posedlí několika věcmi. To slovo „posedlost“ jsem zvolil schválně, protože to zní trochu drsně. Ale to je to, co musíte udělat, abyste byli špičkovým hráčem, musíte jít naplno, fanatickou pozorností k detailu, jít navíc a hledat dokonalost ve velmi, velmi málo věcech, na kterých nejvíce záleží. Tento princip byl v naší studii nejdůležitější.

Brett McKay: Jak velký vliv to mělo? O kolik lépe podali ti lidé, kteří dělali méně a posedlí, než ti, kteří se snažili dělat hodně?

Morten Hansen: Asi 25 procentních bodů v žebříčku výkonnosti. Zamyslete se nad tím, řekněme, že jste na 70. místě v percentilu, jste lepší než 70% vašich vrstevníků, ale 30% je lepší než vy. Pokud jste nyní schopni tento princip zvládnout, ve skutečnosti půjdete na prvních 5%. Posílí vám to o 25 procentních bodů v žebříčku. Pokud o tom přemýšlíte, je to obrovské množství.

Je obrovský rozdíl být mezi nejlepšími 30%mezi vrstevníky, řekněme prodejní síla 200 lidí a vy jste mezi 30%nejlepších, oproti 5%nejlepších, nyní jste mimořádný umělec. Na tom hodně záleží.

Brett McKay: A představuji si, že musíš posednout správnými věcmi, že? Jak na to přijdeš?

Morten Hansen: To je další zásada. Položili jsme tedy další otázku: „Pokud jste posedlí špatnými věcmi, zjevně nebudete vystupovat.“ Podívali jsme se na to a já tomu říkám „redesign práce pro hodnotu“. Ukázalo se, že to pro mě bylo velké překvapení, spousta lidí jde za špatnými cíli.

Všichni jsme slyšeli, že si musíte stanovit jasné cíle a tvrdě na nich pracovat. Začněte s ohledem na cíle, začněte s myšlenkou na konec. A to je jen částečně správné, protože tolikrát se lidé soustředí na špatné cíle.

Abychom vám dali velmi jasný příklad, narazili jsme na tohoto chlapíka, který ve velkoskladu provozoval logistickou funkci ve skladu a jeho úkolem bylo odeslat tyto zásilky firemním zákazníkům včas, podle jeho vlastního plánu. Měl rozvrh a jdou tyto zásilky včas, a on dosáhl těch 99% času, což je fantastické, dosáhl tohoto cíle, že? A jeho šéf byl velmi šťastný.

Pak ale prozkoumali firemní zákazníky, kteří tyto zásilky dostávali, a stěžovali si, že třetina z nich dorazila příliš pozdě, než je potřebovala. Jinými slovy, byl to mizerný výkon, protože pokud jste firemní zákazník a měli jste tyto zásilky dostat a dostáváte je příliš pozdě, nejste na tom lépe.

Jinými slovy, tato osoba měřila interní metriku „kdy opouští můj sklad“, versus to, čemu říkám hodnotová metrika, což je, když prospíváte ostatním, kteří jsou příjemcem nebo vaší prací, což je „kdy zákazníci potřebují to'. Zjistili jsme, že mnoho lidí má tyto nesprávné metriky.

Myslete na lékaře. Měří počet pacientů, které mohou vidět za den, jejich vlastní interní měřítko produktivity. Poskytujete pacientům správnou diagnózu a léčbu? Právníci, kteří účtují na rozdíl od hodin, skutečně řešíte právní problémy svých klientů? Jsem v Silicon Valley, zde lidé vždy měří objem aktivity. Kolik hodin trávíte na YouTube jako spotřebitel versus skutečně získáváte vysoce kvalitní programování a možná byste měli trávit méně hodin a nebýt závislí. Máme tedy tyto špatné metriky. Potřebujeme hodnotové metriky.

Zjistili jsme tedy, že lidé, kteří dělají opravdu dobrou práci, nejprve zjistí: „Jakou hodnotu mohu ve své práci přinést?“ A to by měly být mé cíle, to by měly být mé metriky a to je těch pár věcí, o které bych se měl snažit.

Brett McKay: A co děláte, pokud nejste svým vlastním šéfem, máte někdo jiný, kdo vám nastavuje metriky a metriky, které pro vás nastavují, nejsou správné nebo nastavují příliš mnoho pro vás, což se šíří jsi hubená? Jak vedete ten rozhovor se svým šéfem, abyste toho dělali méně a pak posedli?

Morten Hansen: To je skvělá otázka a ukázalo se, že je to ošidné, ale našli jsme lidi, kteří to udělali a udělali to dobře. Musíte to zvládnout, což je řízení až k vašemu šéfovi, a ne jen brát vše, co vám přijde do cesty, jako samozřejmost. Musíte se naučit říkat svému šéfovi ne, a toho se mnoho lidí bojí. Bojí se toho, protože si myslí, že když řeknou ne, budou považováni za špatného umělce. Ale opak může být pravdou.

Zjistili jsme, že lidé, kteří jsou v tom opravdu dobří, říkají, že ne. Tady je to, co dělají, když váš šéf přijde a řekne: „Dal jsem ti tři projekty,“ a pak šéf přijde a řekne: „Hej, můžeš udělat čtvrtý projekt?“ A víte, že když přidáte ten čtvrtý projekt, poškodí to váš výkon, protože teď jste příliš hubení.

Nyní máme na výběr. Můžete buď udělat všechny čtyři, a co se pak stane, a my jsme to v našich datech viděli, je, že lidé začnou dělat průměrnou práci. Jejich schůzky nejsou tak dobře připravené, jejich excelová tabulka není tak dobře zpracovaná, vzor volání zákazníků není tak dobrý, všechny druhy věcí závisí na práci a pak váš šéf řekne: „Proč to neděláš už tak dobrá práce? '

Chcete říci šéfovi, místo toho, abyste přijali čtvrtý projekt, chcete jít a říci: „Mohu udělat tento další, ale co mám udělat jako první? Který z těchto čtyř bych měl upřednostnit a udělat jako první? “ Jinými slovy, přenesete břemeno stanovení priorit zpět na šéfa, a to je naprosto férová věc, protože oni jsou koneckonců manažerem.

Nyní by šéf mohl říci: „Nemůžeš udělat všechny čtyři?“ To je typická odpověď. V tu chvíli řeknete, že ano, ale práce nebude tak dobrá, protože se teď ve skutečnosti šíříte příliš hubeně. Tuto konverzaci musíte vést a je to naprosto vhodná konverzace, na rozdíl od toho, že jste pouze příjemcem celé této práce. Zjistili jsme, že lidé, kteří mají lepší výsledky, mají schopnost říci ne a přiměřeně se řídit.

Brett McKay: Jo, dovedu si představit další odpověď, kterou by někteří lidé přijali, špatní umělci, místo toho, aby byli asertivní a zvládali to, dostanou jen pasivní agresivitu, řeknou ano, ale pak záměrně sabotují svého šéfa a řeknou: „Hej „Podívejte se, co jste udělali“, a to není produktivní.

Morten Hansen: Přesně, a pak půjdeš kolem a děláš ... Jen si stěžuješ na své kolegy, tento šéf to nezvládá dobře, jen jsi unavený a frustrovaný. Věc je, že když to všechno přijmete, vrátí se vám to. Je to proto, že nemůžete dělat vynikající práci, nebo musíte věnovat 100 hodin týdně, aby se to stalo, a pak vyhoříte. Takže musíte mít tu odvahu, tu asertivitu, postavit se a říct ty věci.

Brett McKay: Takže si představuji, že když děláte méně a posedlí, přirozeným výsledkem je, že budete pracovat méně hodin a zvládnete toho víc. O kolik méně ve vašem výzkumu pracovali špičkoví umělci než řekněme průměrní umělci?

Morten Hansen: To je zajímavé a podívali jsme se na odpracované hodiny a samozřejmě si myslíme, že nejlepší umělci pracují šílené hodiny. To je ta tvrdá mentalita, kterou v této společnosti máme. Podívali jsme se tedy na vztah mezi odpracovanými hodinami za týden a výkonem, a nejedná se o vztah jeden k jednomu. Toto je velmi důležité.

Pokud pracujete 30 hodin týdně na plný úvazek, vyplatí se to zvýšit. To je příliš nízké. Čtyřicet je příliš málo. Našli jsme 50 hodin v naší sadě dat, toto je korporátní Amerika v mnoha průmyslových odvětvích, asi 50 hodin týdně je bod, kdy se vyplatí jít do 50. Pokud přemýšlíte o 50, to není ... Neflákáte se . Pracujete dost tvrdě, ve skutečnosti je to hodně hodin.

Ale po padesátce jsme zjistili, že za odpracované hodiny nedostanete spoustu peněz navíc. Když projdete průměrně od 50 do 65 hodin týdně, získáte za to velmi malý výkon navíc a po 65 letech se to skutečně změní na záporné. Je to jako inverzní U tvar.

Výsledkem pro nás všechny je, dát do hodin, tvrdě pracovat asi 50 hodin, dávat a brát v závislosti na vaší práci, samozřejmě. A kromě toho nejde o hodiny. Nejde o hodiny, ale o to, jak tyto hodiny trávíte.

Brett McKay: A představuji si, že když pracujete méně, 50 hodin, stále hodně, ale ne bláznivě, má to vliv na váš osobní život, díky kterému je lepší, který se vrací a přenáší zpět do vašeho pracovního života, protože váš osobní život je dobrý.

Morten Hansen: Ano, naprosto si myslím, že je to skvělé pozorování. Protože když pracujete v průměru 50 hodin týdně, můžete skutečně žít osobní život, ale pokud pracujete 65 let, je to velmi obtížné. Každý den musíte věnovat 11, 12 hodin a musíte pracovat o víkendech. Večer nemáte čas přijít domů a něco udělat. Víkendy se většinou stráví prací. Když k tomu přidáte dojíždění, bude to šílené.

Mezi 50 a 65 je tedy obrovský rozdíl. V padesáti můžete skutečně žít osobní život, v 65 nebo 70 je to téměř nemožné. To jsme zjistili. Provedli jsme statistickou korelaci mezi odpracovanými hodinami a tím, zda jste „dělali méně a posedlí“ a zda jste cítili, že máte rovnováhu mezi prací a životem, zda máte pocit, že vyhoříte, a zda jste se svou prací spokojeni.

Lidé, kteří dělají „méně, pak posedlí“ a pracují 50 hodin týdně, aby toho dosáhli, podali nejlepší výkon a hlásili lepší rovnováhu mezi prací a životem, větší spokojenost s prací a nižší pravděpodobnost vyhoření. To ukázala statistická analýza 5 000 lidí. Jinými slovy, je to možné. Je možné to mít oboustranně. Můžete být špičkovým hráčem a můžete mít dobrý osobní život. To jsme zjistili.

Brett McKay: Je potěšující vědět, že je to možné.

Morten Hansen: Ale spousta mytologie kolem říká, že nemůžete. Musíš se obětovat. To je to, co jsem slyšel, začal jsem po střední škole pracovat jako konzultant managementu před mnoha lety v Boston Consulting Group a to byla taková zpráva. Musíte dát 80, 90 hodin a nemusíte mít žádný osobní život. To byla mytologie. A ukazuje se, že je to špatně.

Brett McKay: Další věc, kterou jste ve svém výzkumu zjistili, je, že špičkoví pracovníci se nadále učí, i když jsou v práci. Ale jsem zvědavý, jak se jim to podaří přizpůsobit, když dělají méně posedlosti a dívají se v průměru 50 hodin, jak se jim daří pokračovat v učení, když už toho mají hodně ... Myslím tím, ne moc, ale soustředí se na pár maličkostí.

Morten Hansen: Jo, to se vrací k principu zaostření. Zjistili jsme, že špičkoví umělci mají v práci neustálé zlepšování mentality. Netráví mnoho času učením nebo školením, ale soustředí se na pár věcí. Například budete mít někoho, kdo přijde a řekne: „Budu klást lepší otázky na schůzkách, pokud budu supervizor,“ našli jsme tuto osobu, která se snažila dostat ze svého týmu lepší nápady, ale nebyla schopna, a tak řekla: „Potřebuji lépe vést tato setkání, která pořádáme, takže ve skutečnosti dostávám ze svého týmu nápady na vylepšení, takže musím umět klást lepší otázky, musím na ně lépe navazovat 'Je tu celá řada malých věcí, které musím udělat lépe.'

To je to, co po určitou dobu dělala, chodila na ta setkání a říkala: „Dobře, tady budu klást otázky, tady budu následovat.“ V průměru strávila asi 15–20 minut denně snahou zlepšit tuto konkrétní věc, a to je vše. Díky tomu získala ze svého týmu mnohem lepší nápady, implementovali více nápadů a produktivita a výsledky pro ni jako pro manažera se díky tomu zvýšily.

Princip je tedy ... Říkám tomu „15 minut denně“. Pokud můžete vyřezávat asi 15 minut, abyste se trochu zamysleli, abyste vylepšili jednu věc najednou, říkám tomu síla jedné. Vyberte pouze jednu věc, ne 10 věcí, ne pět věcí, a snažte se to každý den nebo několikrát týdně trochu zlepšit. O to jde.

Vím, že jste ve své show měli Andersa Ericssona, a on má fantastický výzkum myšlenky záměrné praxe a napsal velmi dobrou knihu Peak. On a jeho spolupracovníci studují převážně šachisty, hudební umělce, umělce, soutěžící v pravopisu a tak dále. Jinými slovy, ne lidé pracující, ani profesionálové. Otázkou tedy je: „Můžete tuto metodiku použít ke zlepšení…“ Považujte je za měkké dovednosti, které fungují. Chcete -li být lepší v komunikaci, lépe se scházet, lépe stanovit priority, lépe motivovat zaměstnance, lépe například v prodeji.

Zjistili jsme, že ano, můžete. Stačí upravit přístup. Mluvím o několika věcech, které musíte na pracovišti dělat jinak, ale to je to, co jsme našli, našli jsme lidi, kteří to udělali, a ve výsledku to zvládli mnohem lépe.

Takže musíte mít mentalitu výběru jedné věci najednou, velmi konkrétní, zkuste tomu věnovat 10-15 minut denně.

Brett McKay: Miluji to. Takže další mýtus, který jsme slyšeli, někteří lidé říkají, že je to mýtus, myslím, že by to výzkum potvrdil, je, že bychom měli následovat naši vášeň. Ale ve svém výzkumu jste zjistili, že je rozdíl mezi vášní a smysluplnou prací. Někdy může mít smysl smysluplná práce, pro kterou nemusíte být vášniví, nebo něco, co by vás zajímat mohlo. Můžete mluvit o tom rozdílu?

Morten Hansen: Ano, je to velmi důležité rozlišení, myslím, že je to absolutně mýtus. Pokaždé, když se dostaneme na slavnostní promoci a letos na jaře jsme jich měli hodně, dostali jsme několik řečníků, kteří stáli na stupních vítězů, a oni řekli: „Absolventi, řeknu vám jednu věc. Následujte svou vášeň a všechno vám vyjde. “ Ten člověk, který stojí na tom pódiu, je samozřejmě super úspěšný člověk jako Oprah Winfrey a další, že? Neslyšíme od lidí, kteří následují svou vášeň a tankovali a měli hroznou kariéru, že? Ti nejsou pozváni na pódium na vysokých školách po celé zemi. Máme zde velkou zaujatost k výběru.

V našem souboru dat se na to tedy můžeme skutečně podívat, protože jsme se podívali na lidi a míru, do jaké cítili vášeň a smysl své práce. Tyto dva pojmy jsou zcela odlišné. Vášeň je dělat to, co máte rádi, zatímco účelem je dělat to, co přispívá. Vášeň je o tom, co tě vzrušuje, co ti může dát svět. Účel je o tom, co můžete udělat pro ostatní, je o tom, co můžete dát světu. Jsou úplně jiní.

Zjistili jsme, že existují lidé, kteří mají jedno, ale druhé ne. Můžete být nesmírně zapálení pro to, co děláte, říkáte, že prodáváte, a je to neuvěřitelné, konkurenceschopné, získáte veškerý adrenalin a je to pro vás fantasticky vzrušující, ale můžete mít pocit, že to, co děláte, nepřispívá světu. A naopak.

Tito jsou velmi odlišní a já jim říkám lidé, kteří mají obojí, mají ze své práce nadšení, ráno chodí každý den do práce a jsou ze své práce nadšení a cítí, že to, co dělají, má smysl , přispívá k většímu dobru. Tito lidé podávají nejlepší výkon.

Proč je to tak? Je to proto, že mají více energie za každou hodinu, kterou stráví. Nepracují více hodin, mají jen více energie v práci, a to se promítá do lepšího výkonu, což dává smysl. Pravděpodobně jsme všichni byli na nějakém pracovišti nebo v situaci, kdy sedíme a cítíme, že práce je dřina, a my jen sedíme a rozptylujeme se, díváme se na internet, chceme jen jít domů. Ale pokud máte vášeň a účel, jste s prací mnohem více v souladu.

Brett McKay: Ale je to možné, v ideálním případě chcete vášeň a účel, ale existují umělci, kteří se mohou obejít třeba jen s jedním?

Morten Hansen: Jo, takže to, co jsme našli, protože jsme měli 5 000 lidí ke studiu a byli zde lidé s různými kombinacemi, dokázali jsme to rozebrat. Takže nejhorší, přemýšlejte o tom jako o čtyřech kategoriích interpretů.

První jsou lidé, kteří nemají ani jedno, to jsou ti nejhorší. V práci nemají pohon. Pak získáme lidi, kteří mají vášeň, ale nemají smysl. Mají malý nárůst výkonu. Pak tu máme lidi, kteří mají smysl, ale žádnou vášeň, mají ještě lepší zvýšení výkonu. A pak tu máme lidi, kteří mají obojí, a ti mají největší nárůst výkonu. Pokud tedy chcete, je to takový žebřík.

Brett McKay: Takže další věc, kterou jste tušili, která byla pravděpodobně neintuitivní, na základě spousty literatury, která se věnuje výkonu na pracovišti, je ... Spousta věcí, které slyšíte, je o tom, že spolupráce je klíčem k pracovnímu výkonu, a slyšíte všechny tyto otevřené kancelářské prostory, kde se lidé scházejí a mohou se navzájem rušit. Zjistili jste však, že nejlepší umělci ve skutečnosti méně spolupracovali. Co se tam děje?

Morten Hansen: Jo, tam je ta konvence, že spolupráce je dobrá věc, je to jako zubní nit, je to pro tebe dobrá věc a že víc je lepší. Takhle uvažujeme o spolupráci, nemůže vám ublížit, že? A my jsme zjistili opak.

Existují dva hříchy spolupráce. Existuje nedostatečná spolupráce a nadměrná spolupráce. Našli jsme instance, lidé by nedostatečně spolupracovali? Ano. Jsou to sila, lidé, kteří by měli mluvit, měli by spolupracovat a oni ne. Ale pak tu máme další problém, který je ve skutečnosti extrémně běžný, a to ten, že lidé spolupracují na příliš mnoha věcech, a to proto, že tu máme tuto mantru, týmovou práci, spolupráci, je to dobrá věc, prostě toho udělejte víc.

Takže máte lidi, kteří plánují schůzky, chodí na nadměrné množství pracovních skupin a schůzek a sedí tam a mluví, mluví a mluví a nemají čas opravdu vyniknout a dělat svou vlastní práci. Nedělají méně a posedlí, dělají stále více a více těchto společných aktivit.

Co musíte udělat, je být schopen říci: „Jaké jsou nejcennější činnosti spolupráce, do kterých se musím zapojit?“ A pak ostatním řekněte ne, nebo ostatní vyzvěte. Znovu se musíte podívat na schůzky: „Musím na ty schůzky jít? Je pro mě důležité strávit dvě hodiny? Musím svolat schůzku a pozvat na ni 10 kolegů z pěti různých oddělení? Je to opravdu nutné? '

A tady máme tento problém, že lidé chodí na tato setkání, protože mají strach, že o něco přijdou. Možná se děje něco důležitého, když se sejde těch 10 lidí z pěti různých oddělení, takže tam musím být. A teď jste strávili ráno, promarnili ráno, něčím, co nebylo nutné.

Potřebujeme tedy lepší disciplinární ... Říkám tomu „disciplinovaná spolupráce“, abychom mohli říci: „Toto jsou důležité činnosti spolupráce, které skutečně zlepší výsledky, a ty ostatní ne, a já to musím umět vybrat vhodně.'

Brett McKay: A jaké jsou některé příklady důležitých aktivit spolupráce, které jste našli?

Morten Hansen: Opět se to vrací k této myšlence hodnoty. Pokud tu budeme sedět společně a budeme se zlepšovat ... Posuneme výsledky? Měli bychom zde sedět a koordinovat prodej a marketing v nové zahajovací kampani? Pravděpodobně to bude důležité, pokud nebudeme koordinovaní, pojďme se tedy koordinovat. A pak někdo přijde a říká: „Vytvořili jsme pracovní skupinu, která má zlepšit používání kávy v kanceláři.“ Nedělám si srandu, ne, viděl jsem to, lidé říkají: „Dobře, potřebujeme mít výbor, který by se zabýval používáním kávy v kanceláři?“ Vím, že to zní jako trochu triviální příklad, ale vy dostáváte takové věci.

Musíte říci: „Jaké jsou dvě až tři nejdůležitější činnosti spolupráce, které zlepší výsledky, a zaměřme se na to.“ Abych uvedl další příklad, od společnosti, se kterou jsem nedávno pracoval zde v Silicon Valley, a oni seděli a říkali: „Jaké jsou pro nás nejcennější činnosti?“ A vedoucí marketingu řekl: „Pokud na tuto otázku opravdu zatlačíte, máme hlavní spuštění a menší spuštění funkcí produktu. Máme tendenci vynakládat stejné úsilí na oba. Ale tam, kde bychom skutečně měli spolupracovat, jsou hlavní starty, protože to jsou ti, kdo pohybují jehlou, a my bychom opravdu neměli dávat přednost malým startům. “

Musíme tomu být schopni porozumět a vynakládat méně aktivit spolupráce na nezletilé a věnovat větší úsilí majorovi, protože to je opravdu důležité. To dává intuitivní smysl, ale pracovali špatně, protože si mysleli, že je vše důležité. Všechno není důležité, některé věci jsou důležitější než jiné.

Brett McKay: Myslím, že jsem četl v jiném podobném výzkumu, kde zjistili, že když lidé pracovali sami, jsou schopni se více soustředit a dostat se do takového hlubokého pracovního stavu, jsou schopni přijít s různými bizarními nápady, které jinak by nepřišli ve skupinovém prostředí, protože by se báli to říct, protože se bojí, že to bude sestřeleno. Takže měli tyto šílené nápady a pak přišli do skupiny s těmi šílenými nápady, takže je tu něco o práci sami, co umožňuje ... Zvláště s kreativní prací, aby se děly zajímavé věci.

Myslím, že Bell Laboratories byl toho příkladem v 60. letech. Každý člověk měl svou malou kancelář a pracovali na opravdu tvrdých věcech, laserech, na čemkoli, na čem tehdy pracovali, a pak by měli kavárnu, kam by chodili mluvit, a z toho vzešlo mnoho plodných nápadů .

Morten Hansen: Jo, potřebujeme ... Zachytil jsi tam dvě důležité věci. První z nich je, že musíme mít nějaký čas, kdy můžeme být sami a pracovat sami a soustředit se, přijít s kreativními nápady nebo strávit nějaký čas hlubokým přemýšlením. Otevřená krajina, krajina skříně, to často velmi ztěžuje. Když jsme se tedy zeptali těchto špičkových interpretů: „Jak získáte ten tichý prostor, jak toho děláte méně, jak zajistíte, aby vás to nerozptylovalo?“ Lidé na to měli nejrůznější zajímavé taktiky.

Měli jste lidi, kteří každý den přijdou o hodinu dřív, měli jste lidi, kteří si nasadili sluchátka, aby se ujistili, že nebudou rušeni, měli jste společnost, kde by měli kolem zápěstí náramky a kdybyste měli červenou znamenalo to „neruš mě“, ve společnosti byl signál, sdílený signál. Měli jste lidi, kteří měli kabiny a ti přes otvory nakreslili rybářské šňůry, a na ty rybí šňůry si dali plavky jako záclony, aby se chránili.

Vytvořili jsme tyto otevřené prostory, které neumožňují tuto hlubokou myšlenku, a tak nyní lidé začínají být kreativní a snaží se vytvořit svůj vlastní prostor. To je velmi, velmi důležité a zjistili jsme, že lidé se snadno nechají rozptýlit médii, sociálními médii a dalšími věcmi. Problém, když sedíte u počítače a dostanete ping na všechny druhy příchozích zpráv, to lidem velmi ztěžuje.

Měl jsem sám sebe, když jsem knihu psal, celou dobu jsem byl rozptylován. Jak víte, psaní je opravdu těžké, musíte tam sedět hodiny sám a zkusit něco napsat. Vymyslel jsem tedy vlastní techniku ​​této věci, dostal jsem starý počítač, notebook, zbavil jsem ho všeho. Žádné prohlížeče, žádný e -mailový software, nic jiného než jen Word. A vzal jsem ten počítač, nechal jsem telefon doma, vzal jsem ho každý den na dvě hodiny do Starbucks a jen jsem tam seděl. Po půl hodině chci opravdu zkontrolovat své zprávy, ale nemohl jsem. Musíte tedy najít, co vám pomůže vytvořit ten tichý prostor.

Brett McKay: Když lidé spolupracují, spousta literatury, obchodní literatury a populární popové literatury říká, že potřebujeme spolupracovat, každý dostane řeč, je to civilní. Ale vy jste našli něco jiného, ​​že špičkoví umělci takhle nespolupracují.

Morten Hansen: Jo, to je další konvence, že byste měli sedět v této místnosti a být k sobě milí. Předtím jste zmínil, že pokud přijdete na schůzku, budete mít své vlastní nápady a představíte je. Ale to neznamená, že vás lidé poslouchají, že se zabývají vašimi nápady, neznamená to, že vám dokonce umožní promluvit. Zdvořilost zde není vzorcem úspěchu.

Tomu říkám na schůzkách „bojuj a spoj se“. Na schůzkách musíte dobře bojovat. Musíte být schopni vést důkladnou debatu o těchto myšlenkách. Lidé, kterým se to nedaří, dělají strašná rozhodnutí a mají horší nápady, a to dává smysl. Pokud sedíte a rozhodujete se, řekněte, jaké by měly být ceny výrobku na určitém trhu, a lidé nejsou schopni přijít s menšinovými názory, s neshodami a vy nemůžete o tomto tématu debatovat, vy pravděpodobně se rozhodnu špatně.

Boje ... Musíte bojovat dobře, ne špatně. Nemělo by jít o střet osobností, neútočíte na člověka, útočíte na myšlenky. Tento princip je velmi důležitý. A pak se také musíte sjednotit, jakmile budete mít dobrý boj a budete se rozhodovat, musíte se umět za těmito rozhodnutími sjednotit. Zjistili jsme, že lidé, kteří s něčím na schůzce nesouhlasí, jdou poté ven a podkopávají to. Zpochybňují rozhodnutí na chodbě, snaží se to sabotovat.

Samozřejmě to nemůžete mít, nemůžete být špičkovým hráčem jako tým nebo jako jednotlivec, pokud se tak chováte. Říkám tomu „bojuj a spoj se“ a nejde o to být milý, ale o dobrý boj.

Brett McKay: Jak to zvládáš? Řekněme, že máte šéfa, který se tím nezabývá, nerozumí tomu, jak byste je tím provedli?

Morten Hansen: Och, to je těžké. Když jsem to učil, měl jsem hodně studentů a oni přišli a řekli: „Můj šéf nechce mít neshody. Nechtějí být vyzváni, to je poslední věc, kterou chtějí. Chtějí jen, abychom seděli a měli dohodu. “ A to je těžké, jít za svým šéfem a říct, co bychom tady měli dělat.

Jedna taktika, která by mohla fungovat, je klást otázky. Sedíte na schůzce a někdo říká, šéf říká: „Myslím, že cena za tento produkt ve Wisconsinu by měla být 12,99 $.“ A nesouhlasíte, myslíte si, že je příliš vysoká, neprodá se a máte data, která to dokazují. Co byste mohli udělat, místo toho, abyste řekli: „Nesouhlasím s vámi, šéfe“, můžete položit otázku, můžete se zeptat. Dalo by se říci: „Jak se tato cenová hladina porovnává s konkurenčními produkty v obchodech? Jsme v horním rozmezí ceny nebo jsme v dolním rozmezí? “ Jinými slovy, jen pokládáte otázky, které nepřímo zpochybňují rozhodnutí.

To jsou některé z taktik. Ale pokud máte šéfa nebo jste v prostředí, kde nemůžete mluvit, je to nemožné a lidé, kteří to dělají, lidé, kteří s něčím nesouhlasí ... Je to velmi toxické pracovní prostředí a bude dříve nebo později podávat špatné výsledky.

Brett McKay: Takže bys mohl uvažovat o tom, že půjdeš jinam, možná.

Morten Hansen: Ano, víme to, existuje mnoho výzkumů, nejen můj, ale také mnoho výzkumů. Týmy, které jsou skutečně schopny vést přísné debaty, dosahují mnohem lepších výsledků.

Brett McKay: Ve hře Great at Work jsme poškrábali povrch vaší práce, existuje nějaké místo, kam by se lidé mohli jít dozvědět více o knize a vaší práci, kterou děláte?

Morten Hansen: Jo, máme web, kam můžeš jít a můžeš se podívat. Mám nějaké články, dostal jsem nějaké souhrnné poznámky a máme také kvíz, hodnocení, které byste mohli absolvovat, zabere to asi 5-7 minut a můžete vidět, jak podle těchto sedmi zásad, které řídí výkon, zabodujete. Web je www.mortenhansen.com, to je M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com.

Brett McKay: Mortene Hansene, díky, že jste přišli, opravdu si toho vážím.

Morten Hansen: Děkuji, že mě máš.

Brett McKay: Mým dnešním hostem byl Morten Hansen, je autorem knihy Great at Work, je k dispozici na amazon.com a v knihkupectvích všude. Můžete také zjistit více informací o jeho práci na mortenhansen.com, to je M-O-R-T-E-N-H-A-N-S-E-N.com, má nějaké kvízy, nějaký další obsah, který více rozvádí to, o čem v knize mluvil. Podívejte se také na naše poznámky k pořadu na aom.is/greatatwork, kde najdete odkazy na zdroje, kde se můžete tomuto tématu věnovat hlouběji.

Tím se uzavírá další edice podcastu Umění mužnosti. Pro více mužských tipů a rad se podívejte na web The Art of Maniness na artofmaniness.com, a pokud se vám představení líbilo, něco jste si z něj odnesli, ocenil bych, kdybyste si našli jednu minutu a poskytli nám recenze na iTunes nebo Stitcher, hodně to pomáhá. A pokud jste to již udělali, děkuji, zvažte prosím sdílení pořadu s přítelem nebo členem rodiny, o kterém si myslíte, že z toho něco bude.

Jako vždy vám děkuji za vaši trvalou podporu a až do příště vám to Brett McKay řekne, abyste zůstali mužní.