Podcast #517: Co nás mohou velké katastrofy naučit o tom, jak zlepšit systémy našich životů

{h1}


Kdykoli dojde k finanční nebo technologické katastrofě, lidé přemýšlejí, zda by to bylo možné odvrátit.

Moji dnešní hosté říkají, že odpověď je často ano a že lekce, proč dochází k velkým katastrofám, nás mohou naučit něco o prevenci katastrof v našem podnikání a osobním životě. Jejich jména jsouChris Clearfield a Andras Tilcsika jsou autoryZhroucení: Proč naše systémy selhávají a co s tím můžeme dělat.


Začínáme v naší diskusi o tom, jak se začali zajímat o to, jak vše od havárií letadel po zhroucení jaderných zdrojů až po bleskové krachy akciových trhů ve skutečnosti sdílí společné příčiny. Poté diskutujeme o rozdílu mezi komplikovanými a složitými systémy, o tom, proč mají složité systémy slabiny, které je činí náchylnými k selhání, a o tom, jak tato složitost v naší moderní technologické éře narůstá. Chris a Andras na cestě poskytují příklady složitých systémů, které havarovaly a shořely, od zhroucení jaderného reaktoru na Three Mile Island až po kampaň sociálních médií Starbucks. Končíme náš rozhovor hloubáním do konkrétních taktik, které inženýři a organizace používají k vytvoření silnějších systémů odolnějších vůči katastrofám a k tomu, jak mohou běžní lidé tyto postřehy využít k tomu, aby jejich vlastní životy běžely o něco plynuleji.

Zobrazit hlavní body

  • Co je to „těsná spojka“? Jak to může vést k nehodám?
  • Jaký je rozdíl mezi komplikovaným systémem a komplexním systémem?
  • Jak internet přidal do našich systémů větší složitost?
  • Proč se snažit zabránit zhroucení může obrátit
  • Jak tedy může organizace snížit složitost a skutečně omezit kolaps?
  • Způsob, jak vybudovat organizační kulturu, aby lidé přiznali chyby
  • Proč máme tendenci malé anomálie ignorovat
  • Je opravdu možné předvídat kolapsy?
  • Pre-mortem technika
  • Jak některé z těchto technik použít ve svém osobním životě
  • Proč vlastně funguje různorodost hledisek, i když neintuitivně
  • Proč byste měli hledat lidi, kteří vám řeknou pravdu, a dokonce vám poskytnou protichůdné informace
  • Jak mohou vedoucí zmírnit složitost a konflikty
  • Co je „get-there-itis“ a jak přispívá ke katastrofám?

Zdroje/Lidé/Články uvedené v podcastu

Obálka knihy Meltdown od Chris Clearfield a Andras Tilcsik.

Spojte se s Chrisem a Andrasem

Chris na Twitteru


Chrisův web



Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

Dostupné na itunes.


Podcasty Google.

K dispozici na šití.


Soundcloud-logo.

Kapesní logo.


Spotify.

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.


Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.

Nahráno dneClearCast.io

Poslouchejte bez reklamSešívačka Premium; získejte měsíc zdarma, když při pokladně použijete kód „mužnost“.

Sponzoři podcastů

GiveAGallon.com.Každé šesté dítě v USA trpí hladem a toto číslo se zvyšuje v letních měsících, kdy děti nemají přístup ke školním stravovacím programům. Jít doGiveAGallon.comdarovat potravinové bance ve vaší komunitě.

Kliknutím sem zobrazíte úplný seznam sponzorů našich podcastů.

Přečtěte si přepis

Brett McKay: Vítejte v další edici podcastu Umění mužnosti. Kdykoli dojde k finanční nebo technologické katastrofě, lidé přemýšlejí, zda by to bylo možné odvrátit. Moji dnešní hosté říkají, že odpověď je často ano a že poučení o tom, proč dochází k velkým katastrofám, nás může naučit něco o prevenci katastrof v našich podnicích a v našem osobním životě. Jmenují se Chris Clearfield a Andras Tilcsik. Jsou autory knihy Meltdown: Proč naše systémy selhávají a co s tím můžeme dělat. Začínáme v naší diskusi o tom, jak se začali zajímat o to, jak vše od havárií letadel po zhroucení jaderných zdrojů až po bleskové krachy akciových trhů ve skutečnosti sdílí společné příčiny. Poté diskutujeme o rozdílu mezi komplikovanými a složitými systémy, proč mají složité systémy slabiny, které je činí náchylnými k selhání, a jak tyto složitosti v naší moderní technologické éře narůstají. Chris a Andras na cestě poskytují příklady složitých systémů, které havarovaly a shořely od zhroucení jaderného reaktoru Three Mile Island až po kampaň sociálních médií Starbucks. Končíme naši konverzaci hloubením do konkrétních taktik, které inženýři a organizace používají k vytvoření silnějších systémů odolnějších vůči katastrofám a k tomu, jak mohou běžní lidé tyto postřehy použít k tomu, aby jejich život běžel o něco plynuleji. Po skončení show se podívejte na naše poznámky k show na aom.is/meltdown. Chris a Andras se ke mně nyní připojují přes Skype. Chris Clearfield, Andras Tilcsik, vítejte v show.

Chris Clearfield: Děkuji mnohokrát.

Andras Tilcsik: Dík.

Brett McKay: Takže, vy dva jste spoluautorem knihy Meltdown: What Plane Crases, Oil Spills, and Dumb Business Rozhodnutí nás mohou naučit o tom, jak uspět v práci a doma, a já jsem vám říkal všechno, než jsme začali, četl jsem to knihu, když jsem byl v letadle a četl o katastrofických leteckých haváriích, díky čemuž jsem se cítil skvěle. Jsem zvědavý. Jak jste vy dva začali společně pracovat na této myšlence zkoumat katastrofická selhání a co nás mohou naučit o tom, jak být v životě úspěšní?

Chris Clearfield: No, možná řeknu své polovině toho, jak jsem se k této práci dostal, a pak, Andrasi, možná si povšimneš toho, jak jsme k tomu přišli. Jako bakalář jsem studoval fyziku a biochemii. Vždycky jsem byl tak trochu vědecký geek, ale pak jsem byl zadržen a skončil jsem na Wall Street a skončil jsem tam tak nějak v centru finanční krize 2007/2008. Takže všude kolem mě celý systém financí bojoval a hroutil se a já jsem měl tento postřeh, že „Ach, myslím, že banka X si v tomto procesu povede lépe než banka Y“. A pak jsem trochu ustoupil a pomyslel si: „No, to je opravdu zajímavé. Na žádném z těchto míst nepracuji. Jak bych mohl něco říci o schopnosti těchto firem zvládat riziko jako outsider, jen na základě skutečně holého chápání jejich kultury. “ A tak mě tato otázka opravdu zajímala, něco o tom, jak se organizace učí zvládat selhání a zvládat složitost, a zároveň jsem se vlastně učil létat s letadly. Jsem pilot. Nyní jsem instruktor, ale v té době jsem se teprve začínal učit.

A tak nějak jsem obsedantně četl o tom, proč piloti havarují s letadlem, proč dobře vycvičené letové posádky dělají chyby, které znamenají, že dělají špatná rozhodnutí, nebo mají tyto chyby v úsudku, které je přimějí, navzdory svému nejlepšímu úsilí, k druhům havárií a dělat špatnou věc, a to pro mě bylo také totéž. Je to jako na kultuře týmu a kultuře letecké společnosti, kde na způsobu, jakým lidé přistupují k těmto náročným situacím, opravdu záleželo. A potom, třetí díl skládačky, díky kterému jsem si uvědomil, o jaký rozšířený problém se jedná, bylo, když v Mexickém zálivu explodovala ropná plošina BP Deep Water Horizon, a právě proto, že mě to zajímalo, jsem si o té nehodě začal číst a uvědomil jsem si, že při té nehodě hrál tento druh stejné sady typů systémových a organizačních faktorů. Byl to složitý systém se spoustou různých aspektů, mnoha různými věcmi, které musely být provedeny správně, a neexistovala žádná velká kultura, která by to podporovala. Takže jsem si uvědomil, jaký je to rozšířený problém, ale stále jsem o tom přemýšlel hlavně z úhlu systémů, a pak jsme se s Andrasem v určitém okamžiku sešli a začali jsme o tom společně uvažovat trochu šířeji.

Andras Tilcsik: Jo, a já jsem přišel ze sociálněvědního úhlu, a tak jsem se více zajímal o organizační aspekty toho, ale v některých ohledech jsme se začali sbíhat kolem této myšlenky, že když se podíváte na tato různá selhání, finanční krize „Deep Water Horizon, letecká nehoda, pokud si přečtete dostatek literatury a zpráv o nehodách, začnete vidět, že některá stejná témata se objevují znovu a znovu. A cítil jsem to fascinující, že organizace mají tento druh temné stránky, ale nejsou jedinečné pro každé selhání. Existuje nějaký základ. A v některých ohledech jsme to časem začali vnímat jako velmi pozitivní zprávu, potenciálně v tom, že to znamená, že děláme stejné hloupé chyby znovu a znovu napříč různými odvětvími a v různých životních situacích, pokud je to stejné věci, které nás dostávají do problémů napříč situacemi, to také znamená, že pokud najdeme řešení v některých oblastech, můžeme se pokusit je uplatnit v jiných oblastech. A všichni se můžeme učit od jiných, z jiných průmyslových odvětví. Nebylo to tedy jen šero a zkáza, a myslím, že to opravdu pomohlo posunout celý tento projekt kupředu.

Brett McKay: No, promluvme si o ... Myslím, že je to zajímavé. Zdůrazňujete tuto studii, tuto vědeckou studii katastrof, relativně novou, a začala s tímto chlapíkem jménem Charles Perrow. To říkáte jeho příjmení? Perrow?

Chris Clearfield: To jo. Perrow.

Brett McKay: Perrow. Andrasi, myslím, že tohle bude ve tvém kormidelně, protože byl sociální psycholog. Jaký byl jeho přínos? Jaký byl jeho pohled na katastrofické neúspěchy a proč k nim dochází na organizační úrovni?

Andras Tilcsik: To jo. Charles Perrow nebo Chick Perrow, jak ho lidé láskyplněji znají, je ve skutečnosti sociolog, fascinující postava. Teď je mu něco přes 90 let. Do celého tohoto pole se dostal koncem 70. let v důsledku částečného rozpadu ostrova Three Mile Island a celý jeho vstup do tohoto oboru byl tak zajímavý, že mě pokřtili, když jsme studovali. Jako outsider studoval velmi obskurní organizační a sociologická témata a poté se nakonec podíval na Three Mile Island z této velmi organizační, sociologické a sociálně vědecké perspektivy, spíše než ze standardní, tvrdé hardcore technické perspektivy. A v tomto procesu rozvíjí tento velký vhled, že na ostrově Three Mile Island je nejvíce fascinujícím fakt, že je to tak velké zhroucení, a přesto jsou jeho příčiny tak triviální, že jsou spojeny spoustou malých věcí, druhem jako instalatérská chyba v kombinaci s nějakým lidským dohledem nebo problémy s druhem lidské pozornosti a jakýmsi ničím neobvyklým. Není to jako velké zemětřesení nebo teroristický útok. Tyto maličkosti, prostě kombinují a svrhávají celý tento systém, a to Perrowa v té době skutečně inspirovalo k tomu, aby zjistil, jaké jsou systémy, ve kterých bychom viděli tyto typy selhání, tyto typy zhroucení.

A v té době rozvíjí tuto zajímavou typologii systémů, která má ve skutečnosti dvě části. Jedním je složitost. Druhým je těsné spojení, ale složitost jen znamená, že systém má spoustu komplikovaně spojených částí. Je to tedy jako složitá laboratoř a méně jako proces typu lineární montážní linky a není to příliš viditelný systém. Nemůžete poslat chlapa do jaderného jádra a říct mu: „Hele, podívej se. Podívejte se, co se tam děje, a vraťte se, podejte mi zprávu. ' Místo toho musíte spoléhat na nepřímé ukazatele a další část této typologie, se kterou přichází, je to, čemu říká těsná vazba, což ve skutečnosti znamená nedostatek vůle v systému. Systém je neodpustitelný. Ve skutečnosti to nemá velkou rezervu na chyby a říká, že když má systém obě tyto složky, pak je zvláště zralý pro tyto typy velkých překvapivých zhroucení, která nepocházejí z velkého vnějšího šoku, ale z malé věci, které se v systému setkávají překvapivým způsobem. A říká, že je to proto, že složitost nás obvykle zaměňuje. Má tendenci produkovat symptomy v systému, který je těžko pochopitelný, těžko diagnostikovatelný, jak se dějí, a pokud byl systém tak, že v něm není příliš mnoho, pokud je úzce propojen, pokud je neodpouštějící, pak s tím prostě uteče.

Prostě to s námi uteče. Budeme zmateni a budeme překvapeni a bude to obzvláště ošklivé překvapení. Nelze to snadno ovládat. A v některých ohledech v této knize děláme to, že stavíme na perlách uvnitř, které pocházely z této konkrétní nehody na ostrově Three Mile Island, a snažili jsme se rozšířit a aplikovat to uvnitř na moderní systémy v podstatě o 40 let později, a stále jsme vidět hodně rezonance tohoto velmi jednoduchého, ale hluboce bystrého rámce.

Brett McKay: Vezměme si tuto myšlenku složitosti, protože v knize zdůrazňujete, že něco může být komplikované, ale ne složité. Jaký je rozdíl mezi těmito dvěma věcmi?

Chris Clearfield: Myslím si, že složitost je velmi specifický způsob uvažování o množství propojenosti v systému, o druhu způsobu, jakým se jednotlivé části spojují. Složitým systémem tedy může být systém, který má spoustu různých kusů nebo má spoustu pohyblivých částí, jako je druh hardwaru v našem telefonu, ale většina z těchto věcí na sebe vzájemně působí velmi stabilními a předvídatelnými způsoby. Vzhledem k tomu, že jde o komplexní systém, má tyto interakce, které jsou jaksi důležité buď záměrně, nebo důležité druhy náhodou. Příklad ostrova Three Mile Island je jen jedním z příkladů toho, ale kde máte takovéto části systému, které jsou si navzájem fyzicky nebo informačně blízké, což designéři nezamýšleli. Delta například měla požár v datovém centru, které zničilo celou jejich flotilu letadel. Nemyslím havárii, ale mám na mysli celou jejich flotilu letadel. Nemohli vyslat nové lety. A tak máte toto opravdu nechtěné spojení mezi těmito různými částmi systému, které pochází ze způsobu, jakým je postaveno, které pochází ze složitosti. Myslím si, že složitost znamená, že spojení jsou důležitější než samotné komponenty.

Brett McKay: Dobře. Složitý systém, nebo ano, komplikovaný systém by byl jako stroj Rube Goldberg, že?

Chris Clearfield: Ano.

Brett McKay: Kde jsou různé malé části, ale vše funguje lineárně, a pokud je jedna část popletená, můžete na to přijít, můžete tuto část vyměnit a bude pokračovat. Můžete udržet věci v pohybu. U komplexního systému by to bylo něco jako síťový efekt, že jo, kde části, které si nemyslíte, že jsou lineárně propojené, začnou interagovat a ovlivní to celý systém.

Chris Clearfield: Přesně. Je to skvělý způsob, jak to vyjádřit.

Brett McKay: Dobře.

Chris Clearfield: Měli byste jít s námi na další podcasty, takže nám s tím můžete pomoci.

Brett McKay: Dobře. To je tedy složitost. Takže další část toho, co způsobuje katastrofická kolaps, je těsný pár. Co by tedy bylo příkladem úzce propojeného systému, že ano, kde je velmi malá vůle?

Andras Tilcsik: Myslím, že jeden úhledný způsob, jak o tom přemýšlet, je vzít jeden systém a přemýšlet o tom, kdy je více či méně pevně spojen. Vezměte si tedy letadlo a jste na letišti. Vycházíte z brány. V tom okamžiku je to relativně volně spojený systém v tom smyslu, že je v tom hodně volno. Je tu spousta vyrovnávací paměti. Je spousta času řešit problémy a zjistit, co se děje, pokud se stane něco špatného nebo znepokojujícího, že? Řekněme, že jste pilot. Všimnete si, že se něco děje. Můžete se vrátit k bráně. Můžete přivést další lidi. Můžete mít opraváře. Můžete jít ven, dát si šálek kávy, přemýšlet o tom, co se děje. Jakmile jste ve vzduchu, je to mnohem těsněji spjato, a jakmile jste, řekněme, nad Atlantikem, velmi daleko od jakékoli jiné alternativní možnosti, jako je jiné letiště, kde byste mohli přistát, je to extrémně těsné spojení. Není čas přemýšlet. Na pořízení nových dílů není čas. Neexistují žádné další zdroje, o které byste se mohli opřít, a nemůžete jen říct: „Hej. Jedná se o velmi složitou, matoucí situaci. Vyjdu ven, dám si kávu, vrátím se, až se nadýchám čerstvého vzduchu, a pak to vyřeším. “ Věci se dějí rychle v reálném čase a vy musíte pracovat s tím, co máte.

Brett McKay: A další příklad, který uvedete v knize, něco jako pouhý úzce spojený systém za běhu, je jako když vaříte jídlo, správně a máte čas tak akorát, aby bylo jídlo všechno hotovo ve stejnou dobu, a pokud vám chybí jedna věc, pak budete s podáváním jídla zpožděni o 20, 30 minut.

Chris Clearfield: Že jo. To jo. To je skvělé a další příklad, o kterém rád přemýšlím, se objevuje v mém osobním životě, když musím cestovat za prací, jak vypadá můj let. Mám přímý let ze Seattlu do San Franciska? To je docela jednoduché a v síti mohou být problémy, ale celkově, pokud se na ten let dostavím včas, sednu si do letadla. Bude létat do San Franciska a já se budu mít dobře. Ale pokud se chystám na nějaké místo na východním pobřeží ze Seattlu, kde žiji, musím tedy v Chicagu změnit letadlo? No, to trochu zvyšuje složitost. Nyní je v mé cestě více částí, kde se věci mohou pokazit, a pokud mám dvě hodiny na změnu letadla, je to jako nárazník. To je spojeno poměrně volně. Pokud mám čtyři hodiny, je to super volný pár, ale pokud mám 45 minut, najednou jsem v opravdu úzce propojeném systému, kde jakékoli zpoždění způsobené složitostí bude pravděpodobně velmi rušivé pro celý můj výlet, bude velmi rušivé pro celý můj systém.

Brett McKay: Jak přidaly digitální technologie a internet do našich systémů větší komplexitu a větší propojení?

Chris Clearfield: Existuje tolik dobrých příkladů a myslím, že je to pro nás jedna z fascinujících věcí na práci na této knize, že když jsme začínali, opravdu jsme očekávali, že budeme pracovat na velkých ... psaní o velkých katastrofách, psaní o Deep Water Horizon a Three Mile Island a rozhodně o nich píšeme, ale co nás zasáhlo, bylo to, kolik dalších systémů se přesunulo do Perrowovy nebezpečné zóny, které jsou složité a úzce propojené. A existuje tolik příkladů, ale jedním z těch, které miluji, jsou naše dnešní auta. Takže mám Subaru Outback 2016. To není ... Chci říct, je to krásné auto, ale není to nijak vychytané auto, a přesto má schopnost vyhledat ceny akcií v informačním a zábavním systému na palubní desce. A tak jste najednou převzali tuto technologii, která bývala relativně jednoduchá a relativně samostatná, a nyní je mnoho a mnoho částí auta ovládáno samotnými počítači, což má velmi dobré důvody pro přidání funkcí a zvýšit účinnost fungování motoru a všech těchto dobrých věcí.

Ale teď najednou výrobci připojují tato auta k internetu a jsou součástí tohoto globálního systému. V knize je tento fascinující příběh, který byl původně zahrnut v reportáži Wired s názvem Andy Greenberg, a právě o těchto hackerech se domnívá, že mohou prostřednictvím mobilní sítě proniknout do Jeepu Cherokees a dálkově jej ovládat. A tak provedli veškerý tento výzkum a naštěstí chlapi, kteří to udělali, byli hackeři s bílým kloboukem. Byli to hackeři, jejichž úkolem bylo najít tyto bezpečnostní chyby a pomoci výrobcům je opravit, ale nemuselo to tak být. Najednou vám přijde tento příklad složitosti a těsného propojení, protože výrobci nyní připojují auta k internetu. Myslím tím, že Teslas lze vzdáleně aktualizovat přes noc, když je ve vaší garáži, a to přidává skvělé možnosti, ale také přidává tuto skutečnou schopnost, aby se něco pokazilo, ať už náhodou nebo hanebně.

Brett McKay: Ale uvedete také další příklady toho, že internet vytváří složitější druh benigních ... no, ne benigních způsobů, ale způsobů, o kterých obvykle nepřemýšlíte. Takže jste uvedli příklad Starbucks, který dělá celou tuto kampaň na Twitteru, která měla aspekt sociálních médií, a úplně se to obrátilo a kouslo je do zadku.

Andras Tilcsik: Ano, úplně. Myslím, že to byl jeden z prvních příkladů, který nás skutečně zaujal. Toto je marketingová kampaň Starbucks, globální marketingová kampaň kolem prázdnin, kde vytvořili tento hashtag, #SpreadTheCheer, a chtěli, aby lidé s tímto hashtagem zveřejňovali fotografie a teplé a fuzzy prázdninové zprávy. A pak by tyto zprávy zveřejňovali na svých sociálních médiích i na fyzických místech na velkých obrazovkách. V některých ohledech vytvořili velmi složitý systém, že? Všichni tito potenciální účastníci mohli použít hashtag. Znovu by tweetovali, co říkali, a pak byla další část systému, která byla také propojena, že tweety Starbucks s hashtagem by byly… tyto tweety retweetů a tweety jednotlivců se budou objevovat na fyzickém místě.

Chris Clearfield: A bylo to kluziště, že? Ukázali se na obrazovce na kluzišti v Londýně.

Andras Tilcsik: To jo. Takže na velmi prominentním místě tam byl skvělý obchod Starbucks. Spousta lidí to sleduje a začínají vidět přicházet tyto zprávy, které jsou zpočátku velmi pozitivní, a lidé tweetují o svých oblíbených latte a jejich perníkových sušenkách a podobných věcech, a pak se najednou ukazuje, že někteří lidé se rozhodnou kampaň v podstatě unést a začít posílat negativní zprávy o Starbucks, kritické zprávy o jejich pracovních postupech, o jejich druhu skandálů vyhýbání se daňovým povinnostem, kterých se v té době chytili, zejména ve Velké Británii. Starbucks samozřejmě o této možnosti přemýšlel. Měli zavedený filtr moderování, ale filtr moderování nějakou dobu nefungoval a mluvilo se o pevně spojeném systému, že? Jakmile byl džin z láhve, jakmile si lidé uvědomili, že cokoli, co řeknou s tímto hashtagem, bude sdíleno online i na těchto fyzických místech, pak nebylo možné džina vrátit zpět do láhve.

Andras Tilcsik: A opět, i když opravili filtr moderování, už bylo příliš pozdě. To bylo v tu chvíli, hashtag byl trendem se všemi těmito negativními zprávami. Poté tradiční média začala věnovat pozornost této zábavné věci, která se děje na sociálních médiích. Takže k tomu byla ještě jedna vrstva. Sociální média jsou propojena s tradičními médii a zpět do lidí, kteří o tom tweetují a sdílejí Facebook. Takže velmi rychle, v zásadě, malý nadhled a malá závada v systému, která trvala jen relativně krátkou dobu, se změnilo v toto velké trapné PR fiasko, které jste nemohli jen tak vrátit zpět, jen se točilo a spirálovitě řízení.

Brett McKay: Dobře. Složitost tedy byla sociální síť. Lidé jednají neočekávaným způsobem. To nemůžete předvídat a těsné spojení se dělo v reálném čase. S tím se opravdu nedá nic dělat. Uvádíte také příklady toho, jak technologie v naší ekonomice zvýšila složitost a těsné propojení, a uvádíte příklady těchto bleskových krachů, ke kterým dochází na akciovém trhu, kde v zásadě dojde k tomuto obrovskému krachu miliard a miliard dolarů , a pak, o sekundu později, o minutu později, se vrátí do normálu.

Chris Clearfield: To jo. Je to naprosto fascinující a myslím si, že to, co je na tom fascinující, je, že existují všechny tyto různé… Chci říct, je to svým způsobem velmi, velmi podobné sociálním médiím. Všichni tito různí účastníci sledují, co dělají všichni ostatní a jakým způsobem využívají výstup ostatních lidí jako vstup do svých vlastních modelů a svých vlastních způsobů chování. A tak se někdy setkáte s takovými kritickými událostmi, kdy se celý systém začne pohybovat v uzamčení společně a velmi rychle se posune dolů a pak se nějak odrazí. Jedna z věcí, o kterých si myslím, že je zajímavá, je, že regulační orgány a tvůrci politik, jejich mentální model, obecně řečeno, akciového trhu je takový, jaký býval, jen rychlejší. Jinými slovy, dřív to bylo tak, že jste na podlaze newyorské burzy měli spoustu kluků, kteří na sebe navzájem pokřikovali, a tak k obchodování došlo a tento druh základního mentálního modelu se trochu mění . Ale základní mentální model regulátorů byl takový: „No, to se stále děje, kromě počítačů, které dělají takový druh interakce, a proto je všechno rychlejší.“

Ale ve skutečnosti je pravda, že je to úplně jiný systém. Charakter financí se zcela změnil. Také jste viděli, že ve finanční krizi v roce ‘07/‘08, způsob, jakým se rozhodovala jedna osoba nebo instituce, kvůli všem propojením financí, způsob, jakým tato rozhodnutí skutečně kaskádovala v celém systému. Pokud tedy jeden účastník začal vypadat nejistě, další otázkou bylo, kdo je těmto lidem vystaven a jakým způsobem se to bude šířit tímto systémem? Takže to byla velká starost s AIG, že to nebylo tak zásadní selhání AIG, které bylo velmi důležité. Byli to všichni lidé, kteří záviseli na AIG, aby nejenže ukončili druh pojištění, jak o něm tradičně uvažujeme, ale všechny finanční instituce, které tyto velké obchody s AIG uzavřely, dělaly naprosto fascinující věci.

Brett McKay: A vypadá to, že věci se stanou složitějšími, protože celá věc ... lidé, o kterých se teď mluví, je zavedení 5G, které nám umožní propojit auta, zdravotnická zařízení a propojit domácnosti s chytrými věcmi. Věci budou čím dál tím složitější.

Chris Clearfield: Jo, a myslím si, že tím se dostáváme k tomu základnímu ... Myslím, že základní poselství knihy, které pro nás z našeho pohledu je, že tuto složitost nemůžeme vrátit zpět. Myslím tím, že jsem skeptický k nákladům a výhodám některých z těchto kompromisů, jako když je moje auto připojeno k internetu, ale pravdou jsou tyto systémy obecně, náš svět obecně bude stále složitější a těsnější. . Věc, nad kterou máme určitou kontrolu, jsou věci, které můžeme udělat, abychom to zvládli, věci, které můžeme udělat, abychom v těchto systémech fungovali lépe, a myslím si, že pro nás byla klíčová otázka, v jádru knihy, kterou jsme zkuste si odpovědět, proč mohou některé organizace budovat týmy, kterým se v těchto složitých a nejistých prostředích daří, zatímco jiné opravdu, ale opravdu bojují? A právě na to se kniha zaměřuje. Je to na tomto druhu ... v jistém smyslu vzhůru nohama. Jak můžete získat schopnosti a zároveň lépe zvládat výzvy?

Brett McKay: A zní to tak, že každý se v tom musí začít stát nějakým odborníkem, protože systémy, se kterými interagují na každodenní bázi, se stanou složitějšími, a tak musí pochopit, jak se mohou dostat nahoru aniž by to mělo negativní stránky. Pojďme si o tom promluvit, některé z věcí, které jste všichni odhalili. Začali jste tedy hovořit o tom, jak se snažit zabránit zhroucení může často obrátit a skutečně zvýšit šance na zhroucení, a jako příklad jste použili výbuch Deep Water Horizon. Jak se tedy přidání bezpečnostních opatření může skutečně obrátit proti vám?

Andras Tilcsik: To jo. Takže to vidíme v Deep Water. Vidíme to v nemocnicích. Myslím, že jsme to viděli v letectví. Vidíme to na všech typech systémů. Je to velmi pochopitelná základní lidská tendence, že když narazíme na problém nebo se zdá, že něco selhává, chceme přidat ještě jednu vrstvu bezpečí. Přidáme další nadbytečnost. Přidáváme varovný systém. K celé věci přidáváme ještě jeden poplašný systém, více zvonků a píšťal v naději, že těmto věcem budeme moci v budoucnu zabránit. Často se však stává, že zejména v systémech, které jsou pro začátek již tak složité, se tyto alarmy a varovné systémy, které jsme zavedli, samy o sobě zvyšují složitost systému, částečně proto, že se stávají matoucími. a v tuto chvíli zdrcující. Takže jste zmínil Deep Water. Chci říct, jeden z problémů na plošině toho dne byl ten, že měli extrémně podrobný protokol, jak se vypořádat s každou nouzovou situací, kterou si dokázali představit, ale bylo to tak podrobné. Bylo to tak specifické, tak rigidní, že v té horké chvíli bylo pro lidi téměř nemožné přijít na to, co by měli dělat.

V nemocnicích je nyní obrovským problémem to, že v nemocnicích jsou zabudovány nejrůznější alarmy a varovné systémy, které varují lékaře a sestry před věcmi, které se mohou dít s pacienty nebo s dávkami léků nebo co máte vy. A v určitém okamžiku se lidé začnou ladit. Pokud uslyšíte poplach nebo se vám zobrazí poplach na obrazovce vaší společnosti, kde si objednáváte léky každou minutu, nebo v některých případech každých pár sekund, v určitém okamžiku je prostě musíte ignorovat. A pak je velmi těžké oddělit signál od šumu a při našem opravdu dobře promyšleném úsilí o přidání varovných systémů často skončíme jen přidáním tuny hluku do těchto systémů.

Brett McKay: A to byla část problému, který se odehrával při leteckých nehodách, které jsme nedávno měli. Myslím, že Air France, tam byly problémy, kde se spustily alarmy a byly ignorovány, nebo dokonce na nedávných Boeingech, tam byly jakési falešné pozitivy toho, co se děje, a počítačový systém přehnal a způsobil havárii.

Chris Clearfield: To jo. Takže myslím, že havárie 737 max, které jsme nedávno tragicky viděli, jsou přesně tento problém. Je to Boeing, velmi dobře mínění, velmi promyšlení inženýři v Boeingu přidali do svého letadla bezpečnostní systém, a to dává smysl, správně, na první objednávku. Když přemýšlíte izolovaně, přidání bezpečnostního systému by mělo zajistit větší bezpečnost, ale neodpovídaly řádně složitosti, kterou tento bezpečnostní systém zavedl. A tak vidíme, že nyní řeší tragické a nezamýšlené důsledky.

Brett McKay: Co tedy mohou organizace, jednotlivci udělat, aby celou tu složitost prořízli, jak jen mohou vidět. Mohou tedy přijít na to, na co se musí zaměřit, což může skutečně znamenat rozdíl v prevenci zhroucení?

Andras Tilcsik: Jednou z věcí, které považujeme za nesmírně důležité, je vyvinout úsilí ... A myslím, že to platí jak pro náš individuální život, tak pro provozování velké organizace nebo velkého systému, je vyvinout úsilí navazovat na to, čemu říkáme slabé signály selhání, na blízké chyby nebo jen na podivné věci, které vidíte ve svých datech nebo se s nimi setkáváte ve svém každodenním životě, když procházíte nebo provozujete systém nebo se snažíte řídit tým, něco, co je nevysvětlené, anomálie, a zkuste se z toho poučit. To souvisí se složitostí, protože zatímco jedním z charakteristických znaků vyššího komplexního systému je, že si nemůžete jen tak sednout do křesla a představovat si všechny ty šílené, nečekané způsoby, kterými může selhat. To téměř není možné téměř z definice. Na druhou stranu můžete udělat to, že než se všechny tyto maličkosti spojí v jeden velký chybový řetězec, často to, co vidíte, je součástí toho chybového řetězce, který se odehrává, ne úplně, ale jen malá část to, takže systém téměř selže, ale neselže, nebo se začne dít něco podivného, ​​co by mohlo vést k něčemu mnohem horšímu.

Pokud to podchytíte včas, můžete se z toho poučit, ale myslím, že to, co vidíme znovu a znovu, je, že máme tendenci léčit tyto incidenty, tyto malé slabé signály selhání jako druh potvrzení, že věci ve skutečnosti jdou docela dobře no jo? Systém nezklamal. Možná se to přiblížilo. Možná to právě začínalo selhávat, ale nakonec to nezklamalo. Takže je to bezpečné. Máme tedy toto pokušení dospět k závěru, že zatímco my tvrdíme, že budete v mnohem lepší pozici, pokud začnete tyto incidenty a tato pozorování považovat za data.

Brett McKay: To jo. Myslím, že je to důležitý bod, myšlenka. Nezaměřujte se na výsledky, že? Protože všechno může jít dobře a být úspěšné jen kvůli hloupému štěstí, ale je tu ten čas, kdy ty anomálie, které se objevily, mohou skutečně ... Myslím, to je příklad, myslím, že Columbia, raketoplán, Columbia, je dokonalým příkladem z toho inženýři věděli, že se ty dlaždice odlepují, a hodně se toho stalo. A raketoplány, kde mohou úspěšně bezpečně přistát. A tak si řekli: „Ach, to se prostě stává. To odpovídá kurzu. ' Ale pak, myslím, že jednou v roce 2003 to rozpadlo raketoplán.

Chris Clearfield: To jo. Přesně. Vidíme to i ve svém vlastním životě. Chci říct, že mám rád dva příklady. Myslím, že každý, kdo má auto, měl zkušenost se rozsvícením kontrolky „zkontrolovat motor“ a odpověď byla „Bože, doufám, že ta věc zhasne“. A pak to přejde později a vy si řeknete: „Dobře. Dobrý. Už si s tím nemusím dělat starosti. ' A přesto je tu něco, co zapříčinilo, že se to světlo rozsvítilo na prvním místě, a vy trochu kopete plechovku po silnici. A pokud jde o vaše auto, nemusí to být nutně špatná strategie, ale čím je systém složitější, myslím, tím více se vzdáváte, když se nevěnujete takovým věcem. Jedním z příkladů, které se mi ve skutečnosti staly, když jsme pracovali na knize, bylo, že jsem měl ve svém domě záchod, který začal pomalu běhat, a chvíli jsem to nějak řešil jako: „Ach jo. Ten záchod běží pomalu. Dělá to vždy. “ A pak se to nakonec ucpalo a přetékalo to a byla to doslova sračková show, ale to bylo proto, že jsem se nezúčastnil takového slabého tága, že je tu něco, na co bych měl věnovat pozornost.

Brett McKay: A jak překonáte tuto tendenci? Existuje něco ze sociální psychologie, že máme poznatky o tom, jak překonat tuto tendenci ignorovat malé anomálie?

Chris Clearfield: To jo. Chci říct, jedna věc je, že si je můžete jednoduše zapsat, že? Zapište si je a podělte se o ně s ostatními lidmi a další věc je, že musíte být součástí organizace, přemýšlet o tom spíše z pohledu týmové kultury a jakési pracovní perspektivy. Musíte být součástí organizace, která je ochotná hovořit o chybách a omylech, protože tolik způsobů, jak se tyto věci dějí, vychází z chyb a vychází z lidí, kterým něco chybí jako funkce tohoto systému, ale učte se z toho, musíte být ochotni o tom mluvit. Takže jsme pracovali s poradenskou prací se společností a jednou z věcí, které jim pomáháme, je pomáhat jim nějakým způsobem znovu představit způsob ... Toto je docela velká technologická společnost a my pomáhá jim znovu si představit způsob, jakým se učí z chyb, které zavedli do svého softwaru.

Mají tento posmrtný proces, který provozují již dlouhou dobu, a mají kolem sebe dobrou kulturu, a my jim jen pomáháme zjistit, jak posunout učení dále v organizaci a druh pomoci, kterou jim umožňují určitě to spíše posiluje kulturu bezúhonnosti než obviňovat osobu, která chybu zavedla nebo svrhla systém nebo co to je. Myslím si tedy, že vytlačíme učení co nejvíce a posilujeme kulturu, od které se očekává, že každý udělá chybu. Důležité je, že zvednete ruku a řeknete: „Zkazil jsem to,“ a pak se z toho může každý poučit.

Brett McKay: Myslím, že všichni vyzdvihujete organizace, kde jsou lidé odměňováni za hlášení vlastních chyb. Proběhne nějaký ceremoniál odměny jako: „Hej, tenhle chlap se spletl, ale přišel na něco, co s tím nepořádkem můžeme udělat.“

Chris Clearfield: To jo. Společnost Etsy, kterou mnozí z nás znají jako tento druh skvělého místa, kde se prodávají tato ručně vyráběná řemesla, je za tím opravdu super propracovaná inženýrská organizace. Mají 300, 400 inženýrů, kteří opravdu dělají špičkové softwarové věci, a každoročně rozdávají to, čemu říkají ocenění třírukého svetru, což je ocenění pro inženýra, který rozbil jejich web tím nejtvořivějším a nejneočekávanějším způsobem. možný. To je tedy opravdu příklad kulturního druhu oslavování těchto druhů problémů prostřednictvím učení a říkání: „Ano, víme, že se stanou chyby. Důležité je, že se od nich učíme. “

Brett McKay: Dobře. Můžete tedy věnovat pozornost anomáliím, i když jsou malé. Pokud se tedy kontrolka „kontrolního motoru“ rozsvítí a zhasne, odneste ji do autorizovaného servisu, protože se tam může rýsovat něco většího. Vytvořte kulturu, kde jsou anomálie ... lidé je ochotně vychovávají. Nesnaží se to skrývat. Další částí prevence zhroucení je získání představy o tom, jak pravděpodobné, že k nim dojde, protože mnoho z těchto zhroucení, ke kterým dochází, lidé mají stejné jako: „Neviděli jsme, že to přijde. Netušili jsme, že se to může stát. ' Je vůbec možné, protože systémy jsou stále složitější, dokonce předpovídat? Budou to všechno události černé labutě, jak říká Nassim Taleb, nebo existují techniky, které můžeme použít tam, kde se můžeme trochu zdokonalit a získat představu o tom, jak pravděpodobně dojde k nějakému zhroucení?

Andras Tilcsik: To jo. Takže si myslím, že je to skvělá otázka. Myslím, že opět předpověď z vašeho křesla není možná, ale jsou dvě věci, které můžete udělat. Jedním z nich je, jak jsme právě diskutovali, můžete začít věnovat pozornost těmto signálům, které se objevují, a považovat je za data spíše než za potvrzení toho, že věci jdou dobře. A další věc, kterou můžete udělat, je, že nyní existuje spousta technik, které sociální psychologové a další vyvinuli, aby se skutečně pokusili dostat se na ten druh otravných starostí, které lidé nutně nevyvolávají, nemusí nutně artikulovat, možná ani ne sobě a rozhodně ne svému týmu a svému manažerovi. A mluvíme o spoustě takových v knize, ale jen zdůrazním jednu, kterou máme oba opravdu rádi, je technika před smrtí, která v podstatě zahrnuje představu, že váš projekt nebo váš tým nebo jakákoli vysoká sázka, kterou byste mohli být práce na tom za šest měsíců od nynějška nebo za rok strašně selhala a pak přiměla lidi ve vašem týmu, aby si sedli a napsali o tomto neúspěchu krátkou historii.

A když to uděláte, musíte použít hodně minulého času. Musíte lidem říci: „Hej, toto selhání se stalo. Náš tým selhal. Náš projekt byl žalostným selháním, “aniž by jim poskytl jakákoli specifika, a poté vše obrátil a požádal je, aby vám poskytli svůj nejlepší soubor důvodů, proč se to může stát. A za touto technikou je fascinující výzkum, který ukazuje, že když si tuto otázku položíte tímto způsobem, lidé vymyslí mnohem konkrétnější důvody, proč by něco mohlo ve skutečnosti selhat. Přicházejí s mnohem širším souborem důvodů, proč k tomuto selhání může dojít, a také to hodně pomáhá se sociální dynamikou ve skupině. V organizaci jsme často odměněni za to, že přicházíme s řešeními. Zde nyní odměňujeme lidi přinejmenším tím, že jim umožníme být kreativní a hovořit o těchto věcech z důvodů, proč by projekt nebo tým nebo obchodní jednotka mohly selhat.

A opravdu to má tento zajímavý kognitivní a druh sociálního efektu, který skutečně osvobozuje lidi, aby o těchto problémech hovořili, a ukázalo se, že je mnohem lepší než normální způsob, jakým to obvykle děláme, což je čistě brainstorming o rizicích, že? Děláme to pořád, když provádíme projekt. Sedáme si a myslíme si: „Dobře. Co se může pokazit? Jaká jsou zde rizika? Zamysleme se nad tím. ' Ukazuje se, že to není správný způsob, jak to udělat, a existuje správný způsob. Existuje správný způsob, jak to udělat.

Brett McKay: Když jsem to poslouchal, vidím, že se to uplatňuje jen v osobním životě lidí a vrací to zpět. Pokud jste plánovali dovolenou s rodinou, sedíte si s paní a řeknete: „Dobře. Naše dovolená byla naprostým neúspěchem. Proč to bylo úplné selhání? “ Že jo?

Chris Clearfield: Totálně. Naprosto.

Brett McKay: Nebo plánujete třídní setkání, že jo, a tam jsou všechny tyto pohyblivé části. Je to jako: „Dobře. Moje třídní shledání byla úplná krach. Co se stalo?'

Chris Clearfield: Totálně.

Andras Tilcsik: To jo. Nebo řekněte, že sedíte s rodinou a přemýšlíte o projektu renovace domu, a víte, že to bude trvat asi dva měsíce, a řeknete: „Dobře. Nyní si představme, že to bude za tři nebo čtyři měsíce. Projekt byl katastrofou. Už nikdy nechceme toho dodavatele vidět. Opravdu litujeme, že jsme s tím vším vůbec začali. Nyní si každý zapište, co se stalo. “ Opět používáte minulý čas, než abyste se ptali, co se může pokazit, a ano, myslím, že by to lidem opravdu pomohlo. Chris a já jsme o tom ve skutečnosti shromáždili nějaká data a opravdu to vypadá, jako by jim lidé dobrovolně poskytovali informace, které je nějak obtěžují, ale nikdy neměli příležitost se k tomu vyjádřit. A myslím, že jejich využití ke shromažďování údajů o rizicích je jedním z nejsilnějších prediktivních nástrojů, které máme.

Chris Clearfield: A na vaši otázku, Brette, myslím, že ta prázdninová je skvělým příkladem, že? Výsledkem toho není, že bychom si nevzali dovolenou, že? Ale možná přijdeme na to: „Ach, v této části výletu nejsou pro děti žádné aktivity. Možná musíme zjistit, jestli je poblíž našeho bydliště hřiště, nebo je pro ně něco zábavného? Možná budeme muset, cokoli, ujistit se, že je iPad nabitý, nebo přinést malou sadu do přírody, aby se mohli vydat na průzkum s lupou. “ Nebo co to je, klíčem je, že nám to umožní nastolit problémy, které pak můžeme kreativním způsobem vyřešit. Není to jako: „No, nebudeme si brát dovolenou, nebo nebudeme mít třídní setkání.“

Brett McKay: Jednou z mých oblíbených kapitol ve vaší knize o tom, jak zmírnit stinné stránky složitosti a pevně spojit systémy, je zvýšení rozmanitosti vašeho týmu, vaší skupiny a rozmanitosti úhlů pohledu. Studie ukázaly, že výsledky jsou lepší, vyvíjí se kreativnější řešení atd. Přečetl jsem si tu literaturu a v podcastu jsem měl lidi, kteří mluví o stejné věci, a ptám se jich: „Co se děje? Proč?' A odpověď, kterou dávají, je: „No, to prostě dělá.“ Nikdy jsem tomu nerozuměl, protože jsem si vždy myslel: „Máte různorodou skupinu lidí, ale všichni dávají stejně špatné nápady.“ Myslím si však, že vysvětlení vašich chlapců, proč rozmanitost funguje, je zajímavé, protože dává neintuitivní smysl a že rozmanitost plodí nedůvěru a to nám vlastně pomáhá získat lepší odpovědi. Můžete o tom trochu mluvit?

Andras Tilcsik: To jo. Myslím, že to pochází z docela nedávného výzkumu provedeného opravdu za poslední tři až pět let, kdy psychologové stále častěji objevují tento efekt, že v různých skupinách jsou lidé obvykle trochu skeptičtější. Většinou se cítí trochu méně pohodlně, a pokud tyto skupiny porovnáte s homogenními skupinami, zdá se, že když jste obklopeni lidmi, kteří vypadají jako vy, máte také tendenci předpokládat, že myslí jako vy, a v důsledku toho nepracujete tak tvrdě, abyste je mohli zpochybňovat. Nepracujete tak tvrdě, abyste je přiměli vysvětlit své předpoklady, a to se v různých týmech tolik neděje. V různých týmech lidé nemají tendenci si navzájem poskytovat výhodu pochybností, alespoň v kognitivním smyslu. Zmínil jste tedy nedůvěru a myslím, že je to zajímavý způsob, jak o tom přemýšlet, ale řekl bych, že je to nedůvěra v docela konkrétním smyslu. Není to nedůvěra v jakémsi mezilidském smyslu. Není to tak, že bych ti nevěřil nebo že nevěřím Chrisovi, že dělá správnou věc nebo že chce mít stejně dobré výsledky, jaké chci mít já.

Je to spíše o tom, že bych mohl být vůči vašemu výkladu světa skeptičtější, nebo alespoň mám určitou skepsi ohledně toho, zda si koupíte můj výklad světa, a to samozřejmě vytváří určité tření. A tření může být v komplexním systému zdravé. Samozřejmě nechcete, aby lidé příliš snadno nesouhlasili. Chcete, aby lidé odhalili domněnky a navzájem se vyslýchali. I když provozujete velmi jednoduchý druh operace a je velmi orientovaný na provádění, není zde mnoho strategického myšlení, není mnoho těchto událostí typu černá labuť, kterých byste si měli dělat starosti, rozmanitost pravděpodobně není nijak zvlášť důležitá , přinejmenším z hlediska účinnosti. Pokud ale provozujete něco složitého a opravdu si nemůžete dovolit, aby se lidé dostali do řady příliš snadno, a opravdu chcete určitou úroveň původu, jaké údaje ukazují napříč různými typy rozmanitosti, ať už jde o rasu nebo pohlaví nebo dokonce něco jako profesionální pozadí je, že rozmanitost má v těchto systémech velmi pozitivní rozdíl, pokud je dobře řízena.

Brett McKay: To jo. Jak jste řekl, rozmanitost nemusí být založena na rase nebo pohlaví nebo cokoli jiného. Může to být profese. Uvedete příklad exploze Challengeru. Všichni inženýři si mysleli, že s O-kroužky není žádný problém, že jo, což nakonec způsobilo poruchu, ale byl tam nějaký chlapík, v podstatě někdo, kdo viděl, že je problém, a byl ignorován, protože všichni inženýři znělo: „No, nejsi inženýr jako my. Nemáte na sobě bílou košili a kravatu a máte posuvné pravítko. Vraťte se, ať jste kdekoli. “ A problém nakonec způsobil O-kroužek.

Andras Tilcsik: Jo, a vidíme stejný druh účinku ve všech typech oblastí. Jedna sada výsledků, o kterých v knize píšeme, je o malých bankách v USA, komunitních bankách, správně, o vašich úvěrových svazech, vašich místních bankách a díváme se na jejich rady. A ukazuje se, že když tyto banky mají správní rady, které mají značnou dávku profesní rozmanitosti, takže nejen bankéři, ale také právníci a novináři a lékaři a lidé z komunity mají tendenci být mnohem skeptičtější a nesouhlasit desky, což, jak se zdá, nemá velký význam, pokud tyto banky dělají velmi jednoduché a přímé věci, jen provozují několik poboček v malém městě. Ale jakmile začnou dělat zajímavější, větší a složitější věci, jako je expanze z kraje nebo zapojení se do nějakých složitějších trhů s půjčkami s vysokými sázkami, pak najednou s takovým nesouhlasem a skepticismem a rozmanitostí deska se stává opravdu užitečnou. A ukazuje se, že to nezměrně zvyšuje šance, že ty banky přežijí a dokonce i během něčeho podobného finanční krizi.

Brett McKay: A jak zvládáte tu skepsi, aby byla produktivní a nepřekážela ve vyřizování věcí?

Andras Tilcsik: Takže si myslím, že je to do značné míry výzva k vedení, druh toho, jak vedete tuto skupinu, a myslím, že vštěpování kultury, kde lidé chápou, že existuje rozdíl mezi mezilidským konfliktem a konfliktem úkolů, takže konflikt o tom, že ne jako způsob, jakým se Chris obléká a pije kávu a všechny tyhle věci

Chris Clearfield: Kávu piji v pohodě. Děkuju.

Andras Tilcsik: Myslím, že vaše káva je v pořádku ... versus konflikt úkolů, což je nesouhlas s Chrisovou interpretací této konkrétní události a jakýmsi způsobem zacházení s první věcí, mezilidskými věcmi jako s něčím, co potřebujeme vyklepat a zbavit se tím, že zajistíme že náš tým a organizační kultura považuje druhou věc, konflikt úkolů, za něco, co musíme oslavit, že? Je skvělé, že nesouhlasíme, protože jde o data, protože máme tyto různé úhly pohledu a tato různá malá data poukazují na tuto konkrétní věc, a to nás nutí vyjádřit své předpoklady. A myslím si, že jako manažer nebo ředitel v jednom z těchto představenstev nebo dokonce doma, pokud o tom trochu přemýšlíte v rodinném kontextu, je řešení neshody tímto způsobem opravdu zásadní a zajištění toho, aby došlo ke konfliktu úkolů, kognitivních konfliktů, které chceme mít, se nezmění na mezilidský konflikt, ale spíše se s nimi bude zacházet v podstatě jako s údaji o tomto složitém systému, ve kterém se musíme pohybovat.

Chris Clearfield: A pak k tomu něco přidám, protože když pracujeme s vůdci, zvláště když pracujeme s vedoucími, myslím, že mezi ... vždy existuje napětí? Myslím tím, že vedoucí představitelé museli být vyššími vůdci, protože byli dobří v rozhodování, což je dobré pro jejich úsudek, ale přijde čas, zvláště ve složitém systému, kdy musí začít více delegovat. V opačném případě budou ohromeni množstvím dat, která musí zpracovat. Budou ohromeni ... a nebudou schopni předvídat interakce mezi různými částmi systému, že? To je jen něco, co někdo, kdo pracuje na tom, kdo je ... pokud jsou programátorem programujícím každý den, pokud jsou inženýrem, který pracuje přímo na technickém problému, jen oni budou schopni určitým způsobem správně zavolat. A tak si vlastně myslím, že to souvisí s touto otázkou rozhodování a rozmanitosti skutečným, hmatatelným způsobem. Jedna z věcí, které pomáháme lídrům, je určitým způsobem nastavit druh výstupních parametrů, ano, jaká rizika jsou pro jejich týmy příjemné? Jaké chyby jim vadí, když lidé dělají?

A pak by mělo být jakékoli rozhodnutí, které vypadá, jako by to bylo něco v tom kruhovém plotu, tlačeno dolů co nejníže v řetězci, a jakákoli neshoda, která se zdá ... výsledek campy na nižší úrovni, by se měla stupňovat. Ale jedna z věcí, která to dělá, je, že nemáte vůdce, který by zastavil rozhodovací proces, když lidé mají ve skutečnosti dostatek informací, a dokonce i když se lidé rozhodnou a udělají chybu, máte postup na místě, které říká: „Dobře. Tohle není hovor, který bych uskutečnil. Proto je moje myšlení v tomto případě jiné. “ Ale protože jste trochu, tak trochu dali prsten kolem typů rizik, která jste ochotni nechat lidi podstoupit, můžete skončit tak, že budete mít opravdu efektivní rozhodování, které nebude klást firmy nebo nebude jiné části pověsti nebo vaší pověsti nebo velký projekt v ohrožení. Domnívám se tedy, že část otázky týkající se rozhodování, rozmanitost, pouze přidává data, ale mnoho organizací bojuje s tím, jak se rychleji rozhodovat lépe, a to z přemýšlení o věcech trochu systematičtěji hned od začátku.

Brett McKay: To nás vrací zpět k tomu, jak to lidé mohou aplikovat na svůj, pouhý, domácí život, svůj osobní život. Dokážu si představit, že pokud se snažíte udělat rozhodnutí, které bylo velmi složité, opravdu těžká rozhodnutí, se kterými se lidé v životě setkávají každou chvíli, promluvte s celou řadou lidí. Mít soundboard, ke kterému můžete jít, nejen vaši přátelé, kteří budou říkat: „Ach, jsi skvělá. Cokoli chcete dělat, je v pořádku. “ Ve skutečnosti vyhledejte lidi, kteří vám řeknou, co je co, poskytnou vám rozporuplnou zpětnou vazbu a nechají je vysvětlit své myšlení.

Chris Clearfield: Jo, úplně, a myslím si, že jedním ze způsobů, jak to udělat, je také velmi pečlivě strukturovat otázku svým přátelům. Můžete se jich zeptat formou pre-mortem. Můžete říci: „Hej, chci tvoji pomoc při přemýšlení, jestli bych měl nebo neměl přijmout tuto novou práci, jestli se mám nebo nemám přestěhovat s rodinou do St. Louis“ nebo co to je. Představme si, že to uděláme, a ukázalo se, že za šest měsíců vám volám a říkám vám, že je to úplná katastrofa. Jaké věci k tomu vedly? Takže tuto techniku ​​můžete opravdu použít k vytváření skeptiků ve vaší komunitě a vytváření skeptiků ve vaší síti, a jak jste řekl, přejděte k cizím lidem. Jděte k lidem, kteří řeknou: „Ne. Toto není správné rozhodnutí a tady je důvod, proč. “ To může být opravdu užitečné.

Brett McKay: Další druh zaujatosti, který nám může způsobit problémy se složitým, pevně spojeným systémem, je tato myšlenka get-there-itis, což je to, čemu říkáte. Co to je a jak to přispívá ke katastrofám?

Chris Clearfield: To jo. Get-there-itis, my nejsme ti, kteří přišli s tímto jménem. Ve skutečnosti se domnívám, že je to oficiální termín v literatuře leteckých nehod. Je to v podstatě tento jev, který se stává opravdu vysoce vycvičeným pilotům. Jak se dostávají stále blíže k cíli, jsou stále více fixováni na přistání v zamýšleném místě přistání. A tak začnou přijímat informace, které naznačují, že je možná problém, nebo by měli udělat něco jiného, ​​a začnou to odmítat, a to je druh přirozené lidské tendence, kterou všichni máme. Hledáme data, která potvrzují náš názor, a ne to, co bychom měli dělat, což je hledat data, která s naším názorem nesouhlasí. Ale dostat se tam, to se stane, když letové posádky letí na cílové letiště, ale také se to stane nám všem, když pracujeme na projektu, že? Takže, jakmile je projekt zahájen, chlapče, je těžké udělat krok zpět a říci: „Ve skutečnosti se věci změnily. To už není správné rozhodnutí. Toto již není správný způsob, jak vést naši marketingovou kampaň, nebo to již není ta správná technologie, kterou bychom do tohoto vozu zahrnuli, nebo už to není ... Ani si nemyslíme, že by pro toto řemeslné pivo existoval trh už vaří. '

Lidé mají tendenci, jak se druh tlaku zvyšuje, lidé mají tendenci prostě chtít dělat více stejné věci a chtějí tlačit vpřed stále více a více, a někdy to funguje a tento druh pomáhá to zvládnout ještě nebezpečnější. Ale když to nefunguje, může nám to opravdu vybuchnout v obličeji opravdu velkým způsobem, od skutečných havárií letadel až po věci, jako když se můžete podívat na expanzi Targetu v Kanadě, která skončila tím, že byly tisíce lidí propuštěny. , a myslím, že sedm miliard dolarů je odepsáno z Targetu. Takže ta cesta tam je opravdu součástí posunu vpřed, když bychom měli být schopni udělat krok zpět.

Brett McKay: Zdá se, že se tam děje nějaký omyl utopených nákladů.

Chris Clearfield: Bum. To jo.

Brett McKay: Velká ochrana ega. Lidé říkají: „No, začal jsem s tou věcí. Jsem chytrý člověk. Takže když jsem se rozhodl, musel to být dobrý nápad. Pokud řeknu, že už to nedělám, znamená to, že jsem figurína. To bude vypadat špatně. Takže budu pokračovat. '

Chris Clearfield: To jo. Naprosto. A myslím, že je toho tolik a je tu skvělý příběh z ... Myslím, že je to v jedné z knih Andyho Grove, když byl v Intelu, a oni byli tak nějak v procesu pohledu na způsob, jakým trh skutečně přesunul se kolem nich a myslím, že si tenkrát s generálním ředitelem položili tuto otázku: „Jaké rozhodnutí bychom udělali, kdyby nás právě vyhodili, a pak vás a já přivedli zpět zvenčí, a dívali jsme se na to čerstvýma očima, jaké rozhodnutí uděláme? “ A tak schopnost šokovat sebe z tohoto omylu utopených nákladů, být schopen šokovat sebe z této zaujatosti status quo je obrovské. A zmínili jste ego a myslím si, že jednou z věcí, které výzkum ukazuje, a v naší práci to vidíme znovu a znovu, je, že nejefektivnější organizace jsou ty, které začínají s teorií, kterou chtějí otestovat, a poté, vyzkoušejte tuto teorii a použijte ji k vytvoření toho, co budou dělat, místo toho, abyste začali s teorií, která je jakousi implicitní teorií, ale která se změní na „Tohle uděláme“, aniž bychom skutečně měli nějaké skvělé údaje o tom, jak moc to funguje.

Brett McKay: Andrasi, Chrisi, byl to skvělý rozhovor. Kam mohou lidé zajít, aby se o knize a vaší práci dozvěděli více?

Chris Clearfield: Takže nás najdete na mnoha místech. Máme web s knihami rethinkrisk.net, který má také krátký, dvou, tříminutový kvíz, pomocí kterého můžete zjistit, zda míříte ke zhroucení některého ze svých projektů nebo situací. Twitter pro naši knihu je @RethinkRisk. Jsem na Twitteru, @ChrisClearfield a poté můj osobní web je chrisclearfield.com.

Brett McKay: Lidi, moc vám děkuji za váš čas. Bylo mi potěšením.

Chris Clearfield: Brett, to bylo úžasné. Děkuju.

Brett McKay: Mými dnešními hosty byli Chris Clearfield a Andras Tilcsik. Jsou autorem knihy Meltdown: Proč naše systémy selhávají a co s tím můžeme dělat. Je k dispozici na Amazon.com a v knihkupectvích všude. Více informací o jejich práci najdete na rethinkrisk.net. Podívejte se také na naše poznámky k pořadu na aom.is/meltdown, kde najdete odkazy na zdroje, kde se můžete do tohoto tématu ponořit hlouběji.

Tím se uzavírá další vydání podcastu AOM. Podívejte se na náš web artofmaniness.com, kde najdete naše podcastové archivy. Je zde více než 500 epizod a tisíce článků, které jsme za ta léta napsali o osobních financích, zdraví a kondici, správě složitých systémů, mentálních modelech. Pojmenujete to, máme to, a pokud byste chtěli slyšet nové epizody Umění mužnosti bez reklam, můžete tak učinit na Stitcher Premium. Získejte zdarma měsíc Stitcher Premium, zaregistrujte se na stitcherpremium.com a použijte propagační kód MANLINESS. Poté, co se zaregistrujete, si můžete stáhnout aplikaci Stitcher pro iOS a Android a začít si užívat epizody Umění mužnosti bez reklam. Opět stitcherpremium.com, promo kód, MANLINESS. A pokud jste to ještě neučinili, ocenil bych, kdybyste si našli jednu minutu na recenzi na iTunes nebo Stitcher, ať už posloucháte své podcasty cokoli jiného. Hodně to pomáhá, a pokud jste to už udělali, děkuji. Zvažte prosím sdílení pořadu s přítelem člena rodiny, který si myslí, že z toho něco bude. Jako vždy děkuji za trvalou podporu a až do příště vám to Brett McKay připomene, abyste nejen poslouchali podcast AOM, ale také to, co jste slyšeli, uvedli do praxe.