Podcast #564: Napadněte své předpoklady prostřednictvím červeného týmování

{h1}


Žijeme v době rozvratu. Společnosti, které kdysi byly oddanými, jsou předjížděny malými odvážnými povznesenými. Náš osobní život může být také narušen. Ztratíme práci nebo podnikání selže.

Můj dnešní host říká, že místo čekání na narušení vnějšími silami budete lépe používat techniky vyvinuté zpravodajskými agenturami a armádou, abyste nejprve narušili sebe. Jmenuje seBryce Hoffmana je autorem knihyRed Teaming: Jak může vaše firma dobýt konkurenci tím, že všechno napadne. Naše show začíná diskusí o tom, co je to červené spojování, a o historii jeho vývoje, od wargamingu Prusů 19. století až po sofistikovanější techniky vyvinuté americkou armádou během války proti terorismu. Bryce a já diskutujeme o skrytých předsudcích, proti nimž má červené týmy čelit, a poté se dostáváme ke konkrétním technikám červeného týmování, které můžete začít používat dnes, abyste zpochybnili své předpoklady, stresově testovali své strategie, identifikovali neviditelné hrozby a lépe se rozhodovali v obou váš osobní život a vaše podnikání.


Zobrazit hlavní body

  • Co je „červené týmování“?
  • Jak neúspěchy 11. září dostaly do popředí myšlenku rudého týmování
  • Jak Prusové vyvinuli myšlenku válečných her a raný koncept rudého spojování
  • Jak červené týmy výrazně posílily americké obranné systémy
  • Způsoby, jak podniky - velké i malé - používají tyto koncepty
  • Jaké jsou největší chyby, kterých se lidé a organizace při rozhodování dopouštějí?
  • V čem se Adam Smith mýlil se svou teorií racionální volby
  • Předpojatosti a heuristiky, které nás vedou na scestí
  • Využívání nápadů na červené týmy ve vašem osobním životě
  • Co je kontrola klíčových předpokladů?
  • Síla červených týmů ve skupině
  • Jaké jsou čtyři způsoby vidění?
  • Co je předsmrtné?
  • Jak vyvoláváte opačné názory, aniž byste šlapali na prsty?

Zdroje/Lidé/Články uvedené v podcastu

Obal knihy

Spojte se s Brycem

RedTeamThinking.com

Web Bryce


Bryce na Twitteru



Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

Dostupné na itunes.


Podcast Google.

K dispozici na šití.


Soundcloud-logo.

Kapesní logo.


Spotify.

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.


Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.

Nahráno dneClearCast.io

Poslouchejte bez reklam naSešívačka Premium; získejte měsíc zdarma, když při pokladně použijete kód „mužnost“.

Sponzoři podcastů

Brilantní Zeměje světovým lídrem v oblasti jemných šperků z etických zdrojů a CÍLE pro vytvoření vlastního zásnubního prstenu. Získejte dárek s překvapením ZDARMA při nákupu zásnubního prstenu a nakupování všech jejich výběrů naBrilliantEarth.com/maniness.

Říkám.Jiné léky na nachlazení pouze maskují příznaky nachlazení, ale Zicam je homeopatický a klinicky prokázáno, že při prvním příznaku zkracuje nachlazení. NávštěvaZicam.com/maninessabyste při příštím nákupu obdrželi kupón v hodnotě 2 $.

Správný hadřík. Přestaňte nosit košile, která vám nesedí. Začněte vypadat co nejlépe s tričkem na míru. Jít dopropercloth.com/maniness,a zadejte dárkový kód „MANLINESS“, abyste ušetřili 20 $ za první košili.

Kliknutím sem zobrazíte úplný seznam sponzorů našich podcastů.

Přečtěte si přepis

Brett McKay:
Brett McKay zde a vítejte v dalším vydání podcastu Umění mužnosti. Žijeme v době rozvratu. Společnosti, které kdysi předstihli malí odvážní stoupenci, jsou personalizované, mohou být také narušeny, mohou přijít o práci nebo podnikání selže. Můj dnešní host říká, že místo čekání na narušení vnějšími silami budete lépe používat techniky vyvinuté zpravodajskými agenturami a armádou, abyste nejprve narušili sebe.

Jmenuje se Bryce Hoffman. Je autorem knihy Red Teaming, jak by vaše firma mohla zvítězit nad konkurencí tím, že by všechno zpochybnila. Naše show začíná diskusí o tom, co je to červené spojování, a o historii jeho vývoje od válečných her Prusů 19. století po sofistikovanější techniky vyvinuté americkou armádou během války proti terorismu. Bryce a já jsme diskutovali o skrytých předpojatostech, kterým je červené týmování navrženo čelit, a poté se dostaly ke konkrétním technikám červeného týmování, které můžete začít používat dnes, abyste zpochybnili své předpoklady, stresovali, testovali své strategie, identifikovali neviditelné hrozby a lépe se rozhodovali jak ve svých osobních život a vaše podnikání.

Po skončení show se podívejte na naše poznámky k show na aom.is/redteaming. Dobře. Bryce Hoffmane, vítejte v show.

Bryce Hoffman:
Dobré ráno, Brette. Děkuji, že jsi mě nechal na sobě.

Brett McKay:
Jste tedy autorem knihy Red Teaming How Your Business can Conquer the Competence by Challenging Everything. Teď jsem si jistý, že někteří z našich posluchačů slyšeli o tomto konceptu červeného týmování. Vyšlo to z armády. Promluvíme si o tom trochu víc. Ale pro ty, kteří nejsou obeznámeni s červeným týmem, co je to za koncept?

Bryce Hoffman:
Červené týmy na základně jsou opravdu systémem pro konfrontaci s tvrdými pravdami, které nám brání jít vpřed tím nejlepším možným směrem. Byl vyvinut, jak jste řekl, Brett, byl vyvinut armádou a zpravodajskou komunitou v důsledku selhání a zpravodajských informací, které vedly k teroristickým útokům 11. září a v případě americké armády v důsledku skutečně mylné předpoklady, kterým armáda uvěřila, byly zodpovědné za přeměnu zdánlivě snadných vítězství v dlouhotrvající protipovstalecké operace v Iráku a Afghánistánu.

Byl tedy navržen záměrně, aby pomohl těmto organizacím zpochybnit jejich vlastní myšlení, záměrně se pokusit vystrčit díry do vlastních plánů, aby své plány vylepšili a lépe se rozhodovali v budoucnosti.

Brett McKay:
Po 11. září a během válek v Iráku a Afghánistánu se tedy červené týmování stalo systematickým. Existuje však historie, která sahá ještě dál než v armádě. Jako kdy jsme začali vidět jakési proto červené týmy v armádách?

Bryce Hoffman:
Počátky rudých týmů v armádě sahají opravdu k Prusům v devadesátých letech 19. století a poté, co byli poraženi Napoleonem, oni, což, když o tom přemýšlíte, pro Prusy, byl opravdu velký problém, protože Prusové považovali se v té době za jednu z nejšpinavějších zemí na povrchu Země. Skutečnost, že byli poraženi nejen Francouzi, ale francouzským desátníkem, pro ně byla opravdu ponižující. A tak se rozhodli, že to nevyužijí, že budou čekat na správnou příležitost a znovu zaútočí na Napoleona, ale věděli, že dostanou jen jednu šanci.

Udělali tedy dvě věci, které jsou opravdu důležité, a tak trochu připravily půdu pro červené týmy. Jedním z nich je, že je rozpoznali, a to je důležité, to souvisí s tím, o čem jsem mluvil, Brette, o konfrontaci s tvrdými pravdami. Prusové si uvědomili, že nikdo z nich se nevyrovná Napoleonovi, že nikdo z nich není tak dobrý generál jako Napoleon. Ale potom udělali: „Víš co? Nikdo z nás není tak dobrý jako zaměstnanec, ale Hans tam je stejně dobrý v logistice jako Napoleon.

A Fritz je stejně dobrý v dělostřelecké strategii jako Napoleon a Gunther tam je tak dobrý v taktice jízdy, jako je Napoleon. “ A tak místo toho, aby jeden generál vedl svou armádu, našli nejlepšího generála v každé z klíčových oblastí, v nichž generál potřeboval být zběhlý, a vytvořili tým generálů, kterému říkali generální štáb, aby vedl jejich armádu. A řekli svému králi: „Nebudeme mít na starosti jednoho generála. Tuto skupinu budeme mít na starosti. A společně budeme stejně dobří jako Napoleon. “ A měli pravdu.

A tato koncepce byla tak úspěšná, že ji přijaly armády po celém světě, a stále se používá téměř v každé zemi. To je tedy základní koncept červeného týmování, protože jde o myšlenku, že jsme všichni chytřejší než kdokoli z nás, takže moudrost skupiny, moudrost skupiny je větší než moudrost jakéhokoli jednotlivce, pokud tento jedinec náhodou je Napoleon nebo v obchodním příkladu Steve možná pracuje. Takže to byla první věc, která se stala. Druhá věc je, že uznávají, že v tomhle dostali jen jednu šanci, a raději to nechají započítat.

Aby se ujistili, že ano, připravili si strategii boje s Napoleonem a poté se rozdělili do dvou skupin a sestavili stolní cvičení s malými dřevěnými dílky, které představovaly všechny různé jednotky, terén a podobné věci. A bojovali bitvu za bitvou na stole s jednou polovinou generála, pruskí důstojníci hrají v Prusech a druhá polovina hraje s Francouzi a snaží se přijít na to, jak by Francouzi mohli porazit pruskou strategii.

Pokud jste tedy jako dítě měli pastelky Crayola, pamatujete si, že ve vaší sadě Crayola byla chladná barva zvaná pruská modrá. A důvod, proč se tomu říkalo, je ten, že Prusové v devadesátých letech 19. století nosili tento druh modrých uniform, po nichž je tato barva pojmenována. Byli tedy modrým týmem, a protože plánovali svůj boj proti revolučním Francouzům, namalovali figurky pro francouzské červené a nazvali je červeným týmem. Takže odtamtud pochází myšlenka vzít si skupinu vlastních lidí a záměrně se pokusit porazit vlastní strategii, abyste si udělali díry ve svém vlastním plánu.

A také tomu říkali Kriegspiel, což je v angličtině válečné hraní. A to se také rozšířilo po celém světě a používá se dodnes. Takže to, o čem mluvíme, o kterém mluvíme, kterému říkáme podpora při rozhodování, o červeném týmu, to je formální název toho, že používá stejný přístup a ne jej pouze používá, aby zjistil, jak se nepřítel chystá reagovat, ale pouze vědomě útočit na své vlastní předpoklady, abyste se ujistili, že dokážou odolat přísnému zkoumání, protože při tom můžete vy a vaše organizace dělat lepší rozhodnutí.

Brett McKay:
Dobře. Americká armáda tedy očividně pokračuje v této tradici válečných her poté, co s ní Prusové přišli v průběhu 19. století, ve 20. století. A řekl jste, že po útoku z 11. září se zpravodajské agentury a vojska rozhodly: „Musíme vzít válečné hry a udělat něco víc, udělat to systematičtějším.“ Jaký je tam tedy příběh? Jak to byli, kdo byli organizace, jednotlivci zapojení do vytváření tohoto systematičtějšího přístupu k červenému týmování?

Bryce Hoffman:
Dvě věci se tedy dějí souběžně, i když v trochu odlišných časech. První věc, která se stala, Brette, byla 12. září 2001, doslova když stále vytahovali lidi z trosek světového obchodního centra a Pentagonu, ředitele CIA, George Tenet aktivoval nebo, nebo pravděpodobně vhodněji reaktivoval skupina v CIA zvaná červená buňka. A červená buňka je červený tým CIA. A Tenet řekl těmto lidem a řekl: „Podívejte, měli jsme to vidět přicházet.

Věděli jsme, že se chystá teroristický útok na Spojené státy, ale nepodařilo se nám spojit body včas. A důvod, proč se nám nepodařilo spojit tečky, není ten, že jsme neměli informace, ne to, že bychom neměli inteligenci ... “Protože když si vzpomenete, že se vám líbí komise z 11. září, některá odhalení, která vyšly z toho byly docela fascinující. Mám na mysli věci jako ředitel letecké školy na Floridě, který volá FBI a říká: „Hej. Jen hlavu vzhůru, mám tuhle skupinu kluků z Blízkého východu, kteří se chtějí naučit létat s jumbo tryskami, ale nechtějí se naučit přistávat a chtějí dělat celý svůj simulátor školení nad New Yorkem. “

Věci jako ty, které zpravodajské agentury mají, ale nedaly dohromady. A tak Tenet řekl: „Chtěl bych, aby tato skupina, červená buňka, každý den brala vše, co považujeme za pravdivé. Podívejte se na všechna naše hodnocení inteligence a zkuste tvrdit, že opak je pravdou. Zkuste argumentovat, že se mýlíme. Pokuste se vložit do toho, co jsme uzavřeli, na základě inteligence, kterou máme. Ne proto, že bychom se nutně mýlili, ale proto, že bychom mohli být A a možná zjistíte správnou odpověď nebo B, i když máme pravdu stresovým testováním našich závěrů, posílíte je. “

Červená buňka tedy začala fungovat a práce červené buňky je zjevně vysoce klasifikovaná. Jedna věc, kterou CIA veřejně prohlásila, je, že práce červených krvinek je přímo odpovědná za to, že od roku 2001 zabránila řadě velkých teroristických útoků v rozsahu 9/11, pokud ne, větší. Další věcí je, že červená buňka udělal, což je více ve veřejné doméně, je, že začali vytvářet dokument několik týdnů po tomto. Každý den začali vytvářet dokument s názvem Hodnocení alternativní inteligence.

A co to bylo, protože vaši posluchači pravděpodobně vědí, že každý den dostane prezident Spojených států černou knihu, věřím, že je v ní asi šest stran toho, čemu se říká denní hodnocení inteligence, a je to rozpis toho, co se ve světě stalo za posledních 24 hodin, co CIA věří, že to znamená a jaké možnosti má prezident na to reagovat na základě závěrů, které CIA z této zpravodajské služby vyvodila.

Alternativním hodnocením inteligence byl tedy jednostránkový dokument, který byl zasunut do zadní části té knihy, která každý den říkala: „Víš co? Pane prezidente, právě jste si přečetli, co se podle nás ve světě děje a co s tím můžete dělat. Ale můžeme se mýlit, a pokud se mýlíme, zde jsou další způsoby, jak můžete tyto události interpretovat, a zde jsou další možnosti, které byste mohli zvážit. Nyní stojí za zmínku, Brette, že prezident Bush i prezident Obama veřejně prohlásili, že považují hodnocení alternativní inteligence za jednu z nejdůležitějších věcí, na které se každý den podívali.

Prezident Trump, asi dva týdny po svém nástupu do funkce, řekl, že to považuje za matoucí, a požádal o odstranění z jeho každodenního briefingu. CIA to tedy stále připravuje. Prostě to nedají prezidentovi. Takže to je to, to je jedna věc, která se stala s CIA. Nyní, o několik let později, měla americká armáda podobné zjevení. Podívejte, oni, mysleli si, že vyhráli válku v Iráku, a pak najednou zjistili, že ji prohrávají. A to vytvořilo skutečnou katarzi ve vedení americké armády a zejména ve vedení americké armády, které říkalo: „Jak se to stalo?

Jak jsme mohli tak snadno vyhrát tuto válku a nyní jsme se ocitli zavření v tomto povstání, které vlastně prohráváme? “ A tak tehdejší ředitel americké armády, tehdejší předseda armády, který se jmenuje generál Schoomaker, bývalý zelený baret, skvělý Američan, generál Schoomaker, řekl: „Zřídíme tým, který se naučí ponaučení, aby zjistil, jak se to stalo, jak jsme se dostali do toho nepořádku a jak zajistit, že se do toho nepořádku už nikdy nedostaneme. “ A tento tým velmi rychle dospěl k závěru, Brette, že jsme se stali oběťmi vlastního úspěchu.

Tím máme na mysli americkou armádu, která se stala obětí našeho vlastního úspěchu. Armáda tak snadno vyhrála válku v Iráku na počátku 90. let, první válku v Perském zálivu s tak malými náklady. A oni by tak snadno vyhráli válku na Balkáně v pozdnější části devadesátých let znovu s tak malými náklady, že došli k závěru, že proto, že jsme měli toto obrovské zvládnutí informací, kvůli špionážním satelitům a dronům a všem a protože naše zbraně byly tak nadřazené všem ostatním, že jsme se v podstatě stali neporazitelnými.

A oni tomu opravdu věří. Když se vrátíte a podíváte se na věci, které byly napsány v Pentagonu, v období před invazí do Iráku, lidé opravdu věřili, že jsou neporazitelní. A pak najednou zjistili, že nejsou. Tým učitelů tedy učinil několik doporučení, ale jedním z nich bylo uvědomit si, že mnoho problému nebylo jen v tom, že jsme si mysleli, že jsme neporazitelní, ale v tom, že jsme udělali spoustu předpokladů, protože jsme si mysleli, že jsme neporazitelní. , mýlili se.

A tak doporučili vytvoření týmu v rámci americké armády na všech úrovních americké armády, jehož úkolem bude technicky převzít každou strategii, která byla vyvinuta, a pokusit se ji otestovat stresem, pokusit se ji rozebrat, zkusit přijít na to co se na tom může pokazit a jak to vylepšit. A nazvali tento červený tým. A přišli s formálním systémem nástrojů a technik a začali s výcvikem vyšších důstojníků v těchto nástrojích a technikách, aby mohli jít a udělat to, aby se ujistili, že se takové věci už neopakují. A oni to vytvořili, dokonce si vytvořili vlastní školu.

Říkali tomu univerzita červených týmů. Neformálně měla krycí jméno, univerzita zahraničních vojenských a kulturních studií, protože nechtěli, aby naši nepřátelé věděli, co to vlastně je. A založili to ve Fort Leavenworth v Kansasu, aby vyškolili důstojníky v těchto technikách. A stal jsem se prvním a stále jediným civilistou zvenčí, který tam prošel výcvikovým programem vedoucích červených týmů. Tak jsem se o tom dozvěděl.

Brett McKay:
A ovlivnilo červené týmy nebo změnilo způsob nebo změnilo rozhodnutí, jako strategická rozhodnutí, která armáda učinila ve vztahu k Iráku a Afghánistánu?

Bryce Hoffman:
Opravdu ano. A opět, hodně z toho, co vyplynulo z červených týmů, je klasifikováno, ale ten, který byl velmi veřejný a ukazuje jak skutečnou příležitost, tak výzvu červeného týmování, Brett, byl nárůst. Když byl zřízen červený tým, generál Petraeus měl na starosti Fort Leavenworth a byl jedním z prvních zastánců červeného spojování. A tak, když byl v polovině dvacátých let pověřen válkou v Iráku, použil techniky červeného spojování, aby přišel s tou myšlenkou, že když ... A červené spojování je opravdu o protikladném myšlení a, a, a dívat se na věci jinak.

Takže přišel s tím, že prezident řekl: „Chceme se stáhnout z Iráku,“ pomocí červených týmů dokázal určit jediný způsob, jak se můžeme z Iráku stáhnout, a to poslat do Iráku více vojáků, aby se dostali situaci do té míry, že se můžeme bezpečně stáhnout pro sebe i pro irácký lid. A tak, nárůst byl, dostal zelenou a šel dopředu a byl velmi úspěšný. Opravdu to všechno docela rychle změnilo. Dramaticky to snížilo násilí v zemi, počet bombových útoků a počet teroristických útoků.

Přepětí tedy skutečně fungovalo tak, jak bylo zamýšleno. Problém ale je, že politici ve Washingtonu viděli, že to funguje. A i když generál Petraeus řekl: „Nemůžeme jen čekat, až to začne fungovat. Máme to, musíme to udržet na místě po určitou dobu, abychom zajistili, že se situace v Iráku opravdu stabilizuje, než se odtáhneme. ' Řekli: „Ne, to je dost blízko. Pojďme se teď vytáhnout, “a pak se to začalo zase rozpadat.

A tak, Brette, to, co to opravdu ilustruje, je jeden z problémů, jedna z výzev s červeným spojováním, ne problém. To, co skutečně ilustruje, je jednou z výzev červeného týmování, která spočívá v tom, že pokud nemáte podporu vrcholového vedení, pokud nemáte zájem od vrcholového vedení, nezáleží na tom, jak dobré nápady máte přijít, oni nebudou pracovat, protože nemohou. A to se stalo s nárůstem. Takže, přestože mnoho z toho, co se v armádě rudých týmů udělalo, je klasifikována, způsob, jakým víte, že to funguje, je, že velmi rychle poté, co koncem dvacátých let v USA začali implementovat červené týmy armády, velmi rychle se rozšířila po celém světě.

Takže Britové přijali červené týmy, Kanaďané přijali červené týmy, Australané přijali červené týmy, Nový Zéland a dokonce NATO nakonec přijalo červené týmy. I když usoudili, že myšlenka týmů je trochu příliš konfrontační, a tak tomu říkali alternativní analýza. Jde ale o to, zda to bylo tak úspěšné, že většina zemí na světě, které jsou spojeny se Spojenými státy, nyní vytvořily vlastní programy pro červené týmy nebo tréninkové programy pro červené týmy a používají tento druh po celém světě.

Brett McKay:
Zpravodajské agentury a armády využily červené týmy k porážce vyhraných teroristických válek. Ale pak jste mluvili o tom, začali jste vidět společnosti, které používají také techniky červeného spojování. Kdy jsi to začal vidět? Jaké jsou příklady soukromých nebo civilních organizací využívajících techniky červeného týmování?

Bryce Hoffman:
Jo, takže Brette, než jsem se rozhodl vzdát se téměř půl roku svého života absolvováním tréninkového programu červených týmů ve Fort Leavenworth, chtěl jsem se ujistit, že jsem to nejen já, považoval za dobrý nápad , že ostatní v podnikání to považují za cenné a něco, co by chtěli, chtěli by se to naučit a využít. Takže jsem mluvil s několika mými přáteli, kteří jsou na vedoucích pozicích s některými z nejvíce narušujících společností na světě, se společnostmi, kterých se ostatní společnosti opravdu začaly bát, protože jsou tak dobré v narušení jiných průmyslových odvětví.

Mluvil jsem s lidmi a zjistil jsem, že ačkoli nikdo z nich si nebyl tohoto typu červených týmů vědom, armáda a CIA a další to dělali, že když jsem popsal nástroje a techniky, které to zahrnovalo, byli opravdu podobní některým způsobům, jak tyto společnosti přistupovaly ke svému podnikání. Takže například mám přítele, který je na poměrně vysoké pozici v Amazonu, a když jsem mu popsal červené týmy a popsal mu některé nástroje, řekl: „Nikdy jsem neslyšel o červeném týmování. Myslím, že Jeff nikdy neslyšel o rudém týmování.

Ale to, co jsi popsal, je velmi podobné některým věcem, které děláme. “ A řekl: „Máme interní proces, který děláme pro neustálé zátěžové testování vlastních strategií, pro neustálé zpochybňování vlastních předpokladů a pro to, abychom se opravdu pokusili podívat na různé části našeho podnikání a pokusit se je narušit, abychom se na ně podívali. způsob, jakým by se na nás díval konkurent, který nás chtěl narušit, abychom se mohli narušit dříve, než to za nás někdo udělá. “ A řekl: „Mnohokrát chodím na konference a tak a mluvím s vedoucími z jiných společností a oni říkají:„ Jak můžeme být více jako Amazon? “

A on řekl: „Vždycky se cítím jako blbec, protože jediné, co mě napadlo jim říct, je:‚ No, mohl bys začít znovu ‘, protože to je v naší DNA tak přirozené. Je to tak zásadní pro to, čím jsme jako společnost. A od té doby je součástí naší společnosti, protože ji založil Jeff. “ Řekl: 'Toto je poprvé, co jsem slyšel o nějakém systematickém způsobu, jak byste někoho mohli naučit přemýšlet více jako Amazon.' A tak, když jsem to slyšel, bylo to opravdu ověřující a slyšel jsem to také od jiných společností. Slyšel jsem to od lidí z Kleiner Perkins na Sand Hill Road, kteří řekli: „Některé z těchto technik, které popisujete, jsou velmi podobné způsobu, jakým prověřujeme investice společností,“ takové věci.

A když jsem to slyšel, Brette, věděl jsem, že je to opravdu něco, co má velkou hodnotu. Stálo za to udělat si čas naučit se dělat, napsat knihu, sdílet s ostatními lidmi a založit společnost, která lidi naučí, jak to dělat.

Brett McKay:
Společnosti to dělají jen samy, ale objevily se společnosti, které jakmile se dozvědí, co armáda dělá s tímto systematičtějším přístupem k červenému týmování, říkají: „Pojďme to udělat v naší společnosti“?

Bryce Hoffman:
Absolutně. A mnoho našich klientů, díky MDS se mohu identifikovat jménem, ​​ale spolupracovali jsme se společnostmi v téměř každém odvětví od letectví, dopravy, technologie, telekomunikací. Jednou společností, o které mohu krátce hovořit, je Verizon, která skutečně učinila z červených týmů ústřední součást procesu strategického plánování a skutečně přišla na to, jak tyto nástroje velmi efektivně využít k vyhodnocení každé hlavní strategie, než bude schválený.

A hra se pro ně změnila. Mají, mají, změnili směr některých ze svých hlavních strategických iniciativ v důsledku toho, co se naučili od svých červených týmů, a je to opravdu mocné. Další organizace, která používala červené týmy, jedna z prvních, které jsme vyškolili, byla japonská rozvojová banka, což je japonský svrchovaný investiční fond, a tyto nástroje chtěly použít k tomu, aby se na společnosti dívaly jako na investiční cíle, o kterých uvažovaly investovat do ujistit se, že své peníze skutečně vkládají do společností, které je dokážou efektivně a efektivně využívat, a zajistit, aby způsoby, kterými společnosti chtějí peníze, které jim dávají, použít, vedly k úspěchu, kterého doufali dosáhnout.

Existuje tedy mnoho společností, které to dokážou využít od doby, kdy kniha vyšla, a opravdu se šíří. Jak říkám, velký zájem je nejen ve Spojených státech, ale po celém světě. Právě jsem se vrátil z výletu do Velké Británie, kde jsem hovořil s několika společnostmi a řadou organizací o tom, jak využít červené týmy k tomu, aby to bylo tak, jak jsem řekl, narušte se, než vás vyruší někdo jiný. Nejde ale jen o firmy. Mohou to dělat nejen velké organizace. Jednotlivci mohou také červeně týmovat. A to je důležité vědět

Brett McKay:
A budeme o tom mluvit, protože si myslím, že to ... To byl pro mě osobně velký zážitek, jak jsem četl tuto knihu, je to, jako bych to mohl aplikovat na sebe, svůj vlastní život, ale také na svou vlastní společnost, svou vlastní podnikání. A budeme si o tom tady chvíli povídat, ale pojďme mluvit o síle. Stejně jako to, co si myslíte, že dělá červené týmy, a tvrdíte, že červené týmy nám opravdu pomáhají překonávat lidské předsudky, když jsme jako jednotlivci, rozhodujeme stejně jako ve skupinách. Jaké jsou tedy nejčastější předsudky nebo chyby v myšlení, které lidé dělají při rozhodování?

Bryce Hoffman:
Je to skvělá otázka, Brette. A je opravdu důležité pochopit, že armáda, že CIA nepřišla s těmito nástroji jen tak někde na tabuli, kde jsou skutečně založeny na vědě a jsou založeny především na výzkumu, který byl proveden posledních 40 45 let v kognitivní psychologii, rozhodování lidí lidmi, jako je kameraman dr. Daniela, který napsal Rychlé a pomalé myšlení, laureát Nobelovy ceny, jeho kolega Amos Tversky, Dr. Gary Klein a další.

A co tito vědci viděli a co tito vědci dokázali v tisících experimentů, je to, že se Adam Smith mýlil. A co tím chci říci, Brette, je po většinu posledních 300 let, většina ekonomů a většina lidí si myslela, že pojetí Adama Smitha o tom, co nazýval teorií racionální volby, je způsob, jakým se lidé rozhodují. A co teorie racionální volby skutečně jednoduše je a je to jednoduchá teorie, je to, že děláme nejlepší možná rozhodnutí s informacemi, které máme k dispozici.

A že pokud se rozhodneme špatně, je to proto, že jsme neměli dostatek informací, abychom se mohli lépe rozhodnout, nebo proto, že nás ovládly silné emoce, jako je láska nebo nenávist nebo opravdu nezdravá posedlost dvěma rty. A tak si ekonomové mysleli: „Takto funguje tento jiný svět. Lidé, lidé dělají maximum a pokud ano, pokud se rozhodnou špatně, prostě to potřebují, udělali by lepší rozhodnutí, kdyby měli více informací. “ Ale co dokázali Tversky a Kahneman, Kein a další, je to, že takto se lidé nerozhodují. Že lidé rozhodují, tak si přejeme, abychom se rozhodovali.

Ale rozhodnutí lidí, bez ohledu na to, jak jsou chytří, bez ohledu na to, jak jsou vzdělaní, bez ohledu na to, jak zkušení jsou, bez ohledu na to, jak úspěšní jsou, jsou formovány řadou předsudků, hluchých míst, heuristiky, která je ve skutečnosti jen fantazie pro mentální zkratky, a že tyto věci, které jsou do našeho mozku jaksi pevně zapojeny, zkreslují naše rozhodování způsoby, které si prostě neuvědomujeme.

A mohli bychom mluvit o tom, co některé z nich jsou. Je však důležité vědět, že to jsou věci, které existují z nějakého důvodu. Tyto předsudky a tato slepá místa existují. Tyto zkratky existují, protože kdybyste byli lovcem nebo sběračem na africké Savannah a zastavili byste se, abyste opravdu hluboce přemýšleli o tom, zda vás lev, který se k vám blíží, sežere nebo ne, pravděpodobně byste nepřežili, abyste tuto analýzu dokončili. . Náš mozek je tedy propojen takovým způsobem, aby nám pomohl dělat opravdu rychlá rozhodnutí, když to potřebujeme.

Problém ale je, že stejný přístup používáme k řešení dnešních problémů, které jsou mnohem složitější, mnohem komplikovanější než ty, se kterými se lidé setkávali na africké Savannah před tisíci lety. A tady narážíme na potíže.

Brett McKay:
Jaké jsou tedy některé z těchto heuristik nebo předsudků, se kterými se často setkáváte a které skutečně stojí organizace nebo jednotlivce, kdykoli se rozhodují?

Bryce Hoffman:
Je jich tolik. Jednou z těch, o kterých si myslím, že jsou v podnikání opravdu jakési endemické, je zaujatost nákladů. A předpojatost utopených nákladů je v podstatě tendence, kterou všichni máme, když něco ztratíme, když zejména ztratíme peníze, abychom chtěli získat zpět svoji ztrátu. A tato touha je tak silná, že nás často může donutit dělat opravdu hloupé věci, které nás v konečném důsledku v dlouhodobém horizontu stojí více peněz. Takže například na nejjednodušší úrovni je zkreslení nákladů důvodem, proč vidíte lidi stopovat z Las Vegas, protože nemají dost peněz na autobus Greyhound, protože přišli o peníze u hracích stolů a oni pokračujte v sázení v naději, že se vám vrátí jejich ztráty, dokud jim nic nezbyde.

Ovlivňuje to ale také společnosti, které by to měly vědět lépe. Takže vidíte, že firmy dělají věci, jako je vybudování továrny a otevření nové továrny, a továrna bude nerentabilní. Továrna nevydělává peníze, protože pracovníci nejsou dostatečně produktivní, vybavení není dost dobré, ať už je důvod jakýkoli. A místo toho, abychom řekli: „Víš co? Investovali jsme 250 milionů dolarů na stavbu této továrny. je to opravdu jen druh boondoggle. Snižme své ztráty a jdeme dál. '

Co dělali? Říkají: „Vložme do této továrny dalších 50 milionů dolarů a pokusme se zvýšit produktivitu.“ Dobře, možná to funguje, ale nefunguje. Stále nalévají peníze a říkají: „Pojďme udělat dalších 25 milionů dolarů. Investujme dalších 50 milionů dolarů. A velmi brzy stála továrna 250 milionů dolarů 700 milionů dolarů a stále není proměněna v zisk. To je tedy jedna zaujatost, která je opravdu nebezpečná a kterou je myšlenka červeného týmu navržena tak, aby byla překonána.

Další je heuristika dostupnosti. Heuristika dostupnosti je tedy opravdu jednoduchá. Jsme si mnohem více vědomi informací, které nám byly právě poskytnuty, než informací, které známe z minulosti.

Takže pokud jste každý den vidět ve zprávách o tom, jak skvělá je nějaká nová technologie, je mnohem pravděpodobnější, že se na to budete dívat příznivě kvůli těmto nedávným informacím, a to navzdory skutečnosti, že jste před dvěma lety viděli mnohem podrobnější informace to znamená, že tato technologie má v sobě zásadní nedostatky, protože ji nemáte ve své mysli tak pohotově k dispozici. A jsou jich tuny. Existuje předpojatost negativity, která spočívá v tom, že máme tendenci si vybavovat negativní nebo bolestivé zážitky mnohem silněji než ty pozitivní.

Pokud bychom tedy byli úspěšní, například v konkrétní obchodní strategii po dobu tří let, a pak jsme to najednou jednou vyhodili, pravděpodobně kvůli této špatné zkušenosti přestaneme tuto strategii pokračovat a budeme ignorovat skutečnost, že tři z posledních čtyř případů to bylo neuvěřitelně úspěšné, protože bolest je v naší mysli silnější než úspěch. Jak jsem řekl, je to pevně zapojeno do našeho mozku a ovlivňuje to naše myšlení o složitých problémech i o jednoduchých problémech, jako je tento.

Brett McKay:
To jsou příklady rozhodovací heuristiky, kterou děláme a která by byla prováděna na skupinové bázi, ale také na individuálním základě. Ale také jste zdůraznili, že naše myšlení se může změnit a vést nás na scestí, když jsme začínali, když se dostáváme do skupin, a jednou z těch, které mi vynikaly, byl Abilene Paradox. Co je to Abilene Paradox a jak nás to může vyvést z omylu?

Bryce Hoffman:
Abilene paradox, jednoduše řečeno, Brette, je to, co se stane, když řekneme ano, ale myslíme ne, a víte, že je to něco, co každý, kdo pracoval v organizaci, pravděpodobně s někým opravdu dobře zná, položí otázku, bude problém že se skupina snaží vyřešit a nikdo nemá dobrou odpověď a pak někdo vyhodí odpověď a řekne: „Mohli bychom udělat X.“ Nyní si všichni u stolu myslí, že X je hrozný nápad, ale nakonec to stejně udělají, protože nikdo nepřijde s lepším nápadem.

:
A důvod, proč se tomu říká Abilene paradox a bez urážky pro vaše posluchače v Abilene v Texasu, je ten, že psycholog, který to poprvé identifikoval před několika desítkami let, seděl o víkendu doma se svou rodinou. A byla neděle. Netušili, co mají dělat, bylo jim horko a snažili se přijít na to, jak zabít odpoledne. A několik minut seděli a zkoušeli, jak by mohli, jak by mohli strávit den.

Nikdo neměl dobrou odpověď. A nakonec někdo řekl: „Vždy jsme mohli jít do Abilene. Nyní nikdo v místnosti nechtěl jít do Abilene. Všichni zjevně nenáviděli Abilene. Nikdy jsem nebyl v Abilene, ale pravděpodobně to není skvělé místo k návštěvě v neděli odpoledne. A přesto po několika minutách někdo řekl: „Ano, mohli bychom jít do Abilene.“ A pak další věc, kterou víte, někdo jiný řekl: „Jo, to je skvělé. Pojďme do Abilene. '

A pak jsou všichni v autě, jedou do Abilene, mají se hrozně. A na zpáteční cestě jsou všichni nevrlí a nešťastní. A konverzace nabral na obrátkách, které pravděpodobně očekáváte, což někdo říká: „Hej, proč jsi chtěl jít do Abilene?“ A máma říká: „Nechtěla jsem jít do Abilene. Řekl jsem jen, že bychom měli jít do Abilene, protože táta řekl, že bychom měli jít do Abilene. “ A táta říká: „Nechtěl jsem jít do Abilene. Řekl jsem jen, že bychom měli jít do Abilene, protože děda řekl, že bychom měli jít do Abilene. “

A děda říká: „Řekl jsem jen, že bychom měli jít do Abilene, protože mě nenapadlo, kam jinam jít.“ A je to zábavný příběh, ale opravdu ilustruje velký problém, se kterým se společnosti neustále potýkají, kdy lidé souhlasí s něčím, čemu vlastně nevěří. “ A je velmi nebezpečné, že ještě nebezpečnější je něco, s čím se lidé pravděpodobně trochu obeznámili, což je myšlenka skupiny. Patologií každé organizace je, že postupem času začne pít vlastní Kool-Aid a přestane být výzvou své vlastní přesvědčení.

A každý začne trochu sladit své myšlení. A to je opravdu nebezpečné, protože jak jednou řekl generál Patton, pokud všichni uvažují stejně, někdo nemyslí. A k tomu je navrženo červené týmové a červené týmové myšlení, je zajistit, aby všichni nemysleli stejně, aby podporovali odlišné myšlení, abyste se mohli soustředit na nejlepší nápad bez ohledu na to, odkud mimochodem pochází z organizace. , Brett.

Myslím tím, že mnoho nástrojů, které jsou zapojeny do červených týmů, vytvořených armádou, bylo vytvořeno, protože uznávají, že existovaly v neuvěřitelně silné hierarchické kultuře a že hierarchie vojenské kultury bránila tomu, aby dobré nápady byly vynořily na povrch, pokud nepocházeli od nejstarších lidí v místnosti. Mnoho nástrojů, které učíme, a mnoho technik, které učíme, je skutečně navrženo tak, aby pomohlo lidem anonymně předvést jejich nápady a umožnilo lidem vyhodnotit tyto nápady nezávisle na tom, kdo je objevil, takže nejlepší nápad vítězí bez ohledu na to, odkud přišel z.

Brett McKay:
Pojďme si promluvit o některých z těchto technik červeného týmování, které organizace a lidé dělají. A vaše kniha, Red Teaming, je spíše o tom, jak mohou firmy využívat červené týmy v systematickém, rozsáhlém přístupu. Ale jak jste v knize také zdůraznili, můžete tyto věci také používat ad hoc ve své vlastní malé organizaci nebo také u sebe. Pojďme si tedy promluvit o jedné, která pro mě byla klíčová, o ověření klíčových předpokladů. Co to je? Co je cílem kontroly klíčových předpokladů?

Bryce Hoffman:
Toto je opravdu důležitá technika, kontrola klíčových předpokladů. Je to, je to trochu komplikovaná technika, ale jednoduše řečeno, je to způsob, jak svědomitě a záměrně zpochybnit své vlastní předpoklady a ujistit se, že jsou, jsou dostatečně silné, aby z nich vycházel váš plán. Nyní je důležité pochopit, že na předpokladech není nic špatného. Musíme učinit předpoklady, abychom mohli učinit jakékoli rozhodnutí, vytvořit jakýkoli plán, vyvinout jakoukoli strategii.

Předpoklady jsou pro proces plánování zásadní. Problém je v tom, že mnoho lidí si pletlo domněnky a fakta. Jednoduše řečeno, skutečnost je něco, co je objektivně pravdivé právě teď, co můžete dokázat. Doufáme, že to nebude v budoucnu pravda. Není to něco, co bychom si přáli, aby to byla pravda. Teď je to opravdu pravda. A můžete jít ven a ukázat někomu, že je to pravda.

Pokud tedy řeknu, že naše společnost v minulém čtvrtletí vydělala 150 milionů dolarů, je to pravda, pokud knihy nevařili naši účetní. A můžete si jít po finanční zprávu a zjistit, že je to pravda. A předpoklad je v ideálním případě něco, co ještě není pravda, ale bude to pravda v budoucnosti. Je to fakt, který ještě není pravdivý, ale bude v budoucnosti. Pokud tedy řeknu, že příští čtvrtletí vyděláme 150 milionů dolarů, je to předpoklad. I když mám nejlepší neprůstřelnou kvantitativní analýzu od nejlepších lidí na Wall Street, říká mi to, že přesně tolik peněz vydělám, je to stále předpoklad, protože se to ještě nestalo.

V ideálním případě, jak jsem řekl, předpoklady jsou jen fakta, která ještě nejsou pravdivá. A na jejich základě vytváříme plány. Problém, Brette, je, že příliš často jsou předpoklady opravdu jen zbožné přání, a tak je klíčovou kontrolou předpokladů identifikace předpokladů, které jsou základem vaší strategie, vašeho plánu nebo vašeho rozhodnutí, a jejich podrobení řadě otázek, které jsou skutečně navrženy. šťouchat a šťouchat do nich a zajistit, aby při bližší prohlídce nevyskakovaly.

A některé z těchto otázek nebo věcí, jako například, je tento předpoklad založen na předsudcích nebo předem vytvořených pojmech? Když se vrátíme k tomu, o čem jsme právě mluvili, o předsudcích a heuristice. Je tento předpoklad založen na historickém precedentu? A pokud ano, je ten historický precedens platný? Protože mnohokrát děláme předpoklady na základě našich předchozích zkušeností a není to opravdu analogické. Mezi další otázky, které si klademe, patří věci jako „Co se musí stát, aby byl tento předpoklad pravdivý?“ na což lidé často nemyslí.

A ještě jeden stejně důležitý, pokud se tento předpoklad ukáže jako pravdivý, zůstane pravdivý za všech podmínek? To je typ otázek, které si klademe. A důležité je, že to neznamená jen zkontrolovat své předpoklady. Je to velmi systematický proces pro kontrolu vašich předpokladů. Zmínil jsem se dříve o Development Bank of Japan a když jsem tuto techniku ​​učil některé z vedoucích představitelů Development Bank of Japan, a naučil jsem je, jak během přestávky zkontrolovat klíčové předpoklady, jeden z nich mi řekl 'To je opravdu důležité, protože máme písemný postup, jak vyhodnocujeme investiční cíle.'

A jedním z kroků tohoto procesu je ověřit předpoklady, na nichž je tento investiční plán založen. Řekl: „Problém je, že v praxi to funguje takto. Všichni sedíme v pěkném konferenčním stolku v naší kanceláři v Tokiu a dostáváme se k tomu bodu na kontrolním seznamu a kdokoli pořádá schůzku, říká: „Zkontrolovali jsme předpoklady, na nichž je založen tento investiční plán?“ A všichni velmi kývneme upřímně jeden na druhého. A pak jsme zaškrtli toto políčko a přejdeme k dalšímu políčku v kontrolním seznamu. “

Řekl: