Podcast #630: Strategický paradox

{h1}


Abyste dosáhli velkého úspěchu v podnikání, musíte mít přesvědčivou vizi, vytvořit promyšlenou strategii, jak této vize dosáhnout, a poté se k této strategii plně odhodlat akcí a prostředky.

To je také recept na velký neúspěch v podnikání.


To tvrdí můj host ve své knizeStrategický paradox: Proč odhodlání uspět vede k neúspěchu. Jmenuje se Michael Raynor a naši diskusi začínáme popisem strategického paradoxu: skutečnosti, že stejná zvuková strategie může vést k úspěchu i neúspěchu. Diskutujeme o tom, jak výsledek pak závisí méně na samotné strategii, než na myšlence, na kterou se rozhodnete vsadit, na příkladu způsobu, jakým Sony použilo správnou strategii při podpoře Betamaxu ve válkách s videorekordéry, ale přesto prohrálo s VHS. Raynor poté vysvětluje omezení prognóz a adaptací, přístupy, které společnosti obvykle používají k navigaci napětí mezi potřebou se k něčemu zavázat a nejistotou, že se zavázali ke správné věci. Poté vybalí dva účinnější způsoby rozvoje strategické flexibility: oddělení řízení závazků od řízení nejistoty a získání portfolia aktiv, které zvýší vaši volitelnost. Náš rozhovor ukončujeme tím, zda lze strategický paradox aplikovat nejen na rozhodování v podnikání, ale i na rozhodování v osobním životě.

Pokud si to čtete v e -mailu, můžete si pořad poslechnout kliknutím na název příspěvku.


Zobrazit hlavní body

  • Co je to strategický paradox?
  • Proč místo Betamaxu používáme VHS kazety
  • Poznáte rozdíl mezi štěstím a strategií jako cestou k úspěchu?
  • Jak zvládáte nejistotu?
  • Hodnota oddělení odpovědností v organizaci
  • Jak vyvažujete možnosti vs. závazky?
  • Proč trhům tak dominují obrovské korporace?
  • Využití paradoxu strategie u nepodnikatelských rozhodnutí

Zdroje/Lidé/Články uvedené v podcastu

Obal knihy Stratgy Paradox od Michaela Raynora.

Poslechněte si podcast! (A nezapomeňte nám zanechat recenzi!)

Podcasty Apple.



Zatažený.


Spotify.

Sešívačka.


Podcasty Google.

Poslechněte si epizodu na samostatné stránce.


Stáhněte si tuto epizodu.

Přihlaste se k odběru podcastu v přehrávači médií podle vašeho výběru.


Poslouchejte bez reklam naSešívačka Premium; získejte měsíc zdarma, když při pokladně použijete kód „mužnost“.

Sponzoři podcastů

Kliknutím sem zobrazíte úplný seznam sponzorů našich podcastů.

Přečtěte si přepis

Brett McKay: Brett McKay zde a vítejte v další edici podcastu Umění mužnosti. Abyste dosáhli velkého úspěchu v podnikání, musíte mít přesvědčivou vizi, vytvořit dobře promyšlenou strategii, abyste této vize dosáhli, a poté se k této strategii plně odhodlat pomocí akcí a zdrojů. To je také recept na velký neúspěch v podnikání. O tom tvrdí můj host ve své knize Strategický paradox: Proč odhodlání uspět vede k neúspěchu. Jmenuje se Michael Raynor a naši diskusi začínáme popisem strategického paradoxu. Skutečnost, že stejná, zdravá strategie, může vést k úspěchu i neúspěchu. Diskutujeme o tom, jak výsledek pak závisí méně na samotné strategii než na myšlence, na kterou se rozhodnete vsadit, na příkladu způsobu, jakým Sony použila správnou strategii při podpoře Betamaxu ve válkách s videorekordérem, ale přesto prohrála s VHS.

Raynor poté vysvětluje omezení prognózování a přizpůsobování, přístupy, které společnosti obvykle používají k navigaci napětí mezi potřebou se k něčemu zavázat a nejistotou, že se zavázali ke správné věci. Poté vybalí dva efektivnější způsoby rozvoje strategické flexibility, oddělení řízení závazků od řízení nejistoty a získání portfolia aktiv, které zvýší vaši volitelnost. Náš rozhovor ukončujeme tím, zda lze strategický paradox aplikovat nejen na rozhodování v podnikání, ale i na rozhodování v osobním životě. Po skončení show se podívejte na naše poznámky k show na aom.is/strategyparadox.

V pořádku. Michael Raynor, vítejte v show.

Michael Raynor: Dík. Radost být tady.

Brett McKay: Řekni nám tedy něco o svém původu, protože jsi ... nevím. Jste člověk z obchodní strategie. Přemýšlíte o obchodní strategii jako o své kariéře. Co tě to napadlo a udělal to?

Michael Raynor: To je dobrá otázka. Nevím, jestli jsem někdy přemýšlel o tom, jak jsem tam skončil. Předpokládám, že moje, upřímná odpověď, protože jsi mě přistihl s plochou nohou, je, protože jsem nechtěl jít na právnickou školu. [smích]

Brett McKay: Šel jsem na právnickou školu.

Michael Raynor: Dobře. Jsi odvážnější muž než já. Udělal jsem svůj bakalářský titul ve filozofii, ne moc volání po dvorních filozofech. Takže jsem musel jít pracovat. Nakonec jste mohl pracovat pro malou poradenskou firmu, která se vším věnovala práci v oblasti řízení statistických procesů, na což mě moje čtení Heideggera a Nietzscheho docela dobře připravilo. Nakonec jsem skončil, jak jsem řekl, nechtěl jít na právnickou školu, skončil jsem na MBA a v důsledku toho jsem se vydal touto cestou, strávil jsem pár let u Deloitte jako konzultant a myslel jsem si, že mě bude bavit odpovídat na své vlastní otázky místo klientových otázek. Takže jsem šel a udělal doktorát z obchodu, z obchodní politiky, a pak k mému šoku a úžasu, protože doktorát je něco jako průkaz odboru, abych mohl být obchodní školou prof., Skončil jsem zpět v Deloitte a byl jsem tam někdy od té doby dělá celou řadu věcí. Ale obecně bych řekl, že to překračuje mezery výzkumu a praxe, což byla obrovská výsada a spousta zábavy.

Brett McKay: Řekl jsi, že chceš odpovědět na své vlastní otázky, proto jsi šel získat doktorát. Jaké otázky jste si kladl jako ... Šel jste do tohoto světa podnikání jako filozof, na jaké otázky jste přišel, když jste se do tohoto světa začal dostávat?

Michael Raynor: Takže si myslím, že ne neobvykle, jsem šel s myšlenkou, že se budu věnovat konkrétní otázce, a nakonec jsem udělal něco opravdu jiného. Ale když jsem byl jako konzultant v ... A já se tu budu scházet, v polovině 90. let, to byla první vlna technologické konvergence a tehdy internet, to bude zjevně věc. A spousta velkých korporací, se kterými jsem se radil, se dívala a snažila se pochopit, co to bude znamenat pro jejich podnikání. A tak došlo k přívalu diverzifikace v době, kdy si je telefonní společnosti pamatují? Koupili jste si kabelové společnosti, pamatujete si je? A filmová studia atd. Se všichni pokoušeli přijít na to, jak budou muset znovu objevit své podnikání.

A tak jsem si myslel, že to budu řešit. A jako stranou, jak se ukázalo, byli v pořádku. Bylo jim pouhých 20 let příliš brzy a být brzy je v mnoha ohledech horší než mýlit se. Tak jako tak jsem nakonec šel do doktorského programu a soustředil jsem se na diverzifikaci, ale mnohem obecněji. Spíše než dívat se na diverzifikaci tváří v tvář technologické nejistotě, diverzifikace jako obecný fenomén řízení.

Brett McKay: Že jo. Takže si myslím, že to vede ... Myšlenka, že ty společnosti, které jste viděli, ty technologické společnosti, telefonní společnosti, kabelové společnosti, které se snaží dostat dopředu na internetový boom, který se odehrával v 90. letech, jim opravdu nevyšly Protože byli příliš brzy, myslím, že je to příjemné pokračování toho, o čem si dnes budeme povídat. Vydali jste knihu před několika lety s názvem Strategický paradox. Co je tedy strategickým paradoxem?

Michael Raynor: To jo. Takže ten název se zrodil z pozorování, že když čtete liturgické texty z oblasti strategií, Pankaj Ghemawat, Michael Porter a společnost, jasná rada zní, že je naprosto klíčové být oddaný konkrétní pozici na trhu, určitému umístění kvality nákladů na pozici , věnujte se obsluze konkrétního tržního segmentu a že právě závazek k těmto konkrétním pozicím vám umožňuje odlišit se od konkurence, a tím uspět. A nemýlí se. Díváte se na společnosti, které když ... Sotva potřebovaly moje ověření, ale v tom, co stojí za to, se nemýlí. Když se podíváte na společnosti, které byly úspěšné, je to často charakteristický znak jejich úspěchu.

Ale přišlo mi, že když jsem se podíval na společnosti, které byly katastrofálními neúspěchy, často vykazovaly mnoho stejných vlastností. Věnovali se specifickým technologiím, specifickým tržním pozicím, specifickým tržním segmentům, specifickým hodnotovým návrhům. Jen náhodou vybrali ty špatné. A tak to moc nepomůže, pokud rada pro dobrou strategii zní, umístěte správné sázky. Otázkou tedy je, jak zjistíte, jaké druhy sázek uzavírat, když je hluboce nemožné předem vědět s jakoukoli skutečnou jistotou, jaká bude správná sázka?

Brett McKay: V pořádku. Takže jen pro upřesnění, takže rekapitulace paradoxu strategie zní, že můžete dodržovat všechny rady týkající se vývoje zdravé strategie, ale stejně můžete stejně selhat.

Michael Raynor: Jo, přesně tak. Takže charakteristiky, které definují úspěšné i neúspěšné strategie, se zdají být stejnými charakteristikami, což je podle mě trochu paradox.

Brett McKay: Proč si myslíte, že většina obchodních knih, tito lidé, o kterých mluvíte, tyto liturgické texty, proč si myslíte, že jim chybí ta představa strategického paradoxu?

Michael Raynor: Ve spravedlnosti jim to neuniklo. Nebylo to jen jejich zaměření. Takže tam jsou ... Můžete si přečíst Konkurenční strategii od Michaela Portera a myslím, že je tu část ... Nemohu si přesně vzpomenout, takže mi říkejte lhář pro kapitolu ... Ale něco jako kapitola 14, je to tam někde vzadu ... A je to do značné míry situace typu „Ach, a mimochodem“. A pak kniha Pankaje Ghemawata, která je podle mě fantastická, myslím tím, že nejsem ... doufám, že přispěje k našemu porozumění, a nesundá nikoho jiného. Myslím si, že koncepce strategie Pankaj Ghemawat jako závazku je mimořádně silná, protože právě díky závazku v průběhu času je velmi obtížné kopírovat vaši konkrétní pozici na trhu.

A oni říkají: „Jsou jen dvě věci, které nemůžete stlačit: voda a čas.“ A tak když se vaše strategická pozice časem rodí ze závazku, je téměř neproniknutelná. Problém je, že se musíte zavázat ke správné věci, a to je obtíž. A tak moje naděje ... Chci říct, že nikdo nemůže mluvit o všem, takže jsem doufal, že uchopím konkrétní vlákno rozhovoru a řeknu o něm trochu víc.

Brett McKay: Musíte se zavázat, že strategie bude dobrá, ale problém je, že si nejste jisti, zda jste vybrali správnou strategii nebo ne.

Michael Raynor: Absolutně. To je ta těžká část. V knize tedy například trávím hodně času povídáním o Betamaxu. To se opravdu vrací do předpotopní éry, ale Sony byla pro mě obzvláště přesvědčivým příkladem společnosti, která vypadala, že dělá všechno správně a někdy měla fantastický úspěch a někdy fantastický neúspěch, a není to tak, že by dělali něco jiného, ​​když uspěli versus když neuspěli, s výjimkou skutečnosti, že hádali špatně. Takže někdy hádali správně, někdy špatně, a to byla část, která mi přišla trochu frustrující. A co bychom s tím mohli dělat? Jak bychom se mohli pokusit tento problém vyřešit?

Brett McKay: Pojďme si projít tuto případovou studii, protože si myslím, že by mohla skutečně zdůraznit strategický paradox v akci s příběhem Betamax. Takže pro ty mladé, příliš mladé na to, aby si pamatovali Betamax, přišli s první verzí co, kazety VHS ... VHS byla konkurentem, ale měli svoji vlastní verzi a vypadalo to opravdu slibně, ale proč ne Není to ... Proč jsme použili VHS kazety a ne Betamax?

Michael Raynor: Jo, takže post-facto existuje ... A není divu, že vesmír je někdy nevysvětlitelný, ale je velmi zřídka rozmarný. Když se tedy ohlédneme zpět, můžeme vysvětlit, co se stalo, a říci: „Tady je důvod, proč skončili na špatném konci této sázky.“ A souviselo to s tím, co jsem se v knize pokusil popsat, s celou řadou nejistot, které se místo nich prostě zlomily proti nim. Nejdůležitější z nich byla filmová studia, která zpřístupňovala knihovny filmů, které měly být vydány jako videonahrávka. Pak tedy došlo k bitvě mezi výdaji spojenými s vydáváním filmů ve dvou formátech, Beta a VHS.

V minulosti, na konci 70., na počátku 80. let, lidé chodili do obchodu VHS, půjčoven videa a museli určit, zda je požadovaný film k dispozici ve formátu, který měli. A to bylo v době, kdy obchody s videopůjčovnami byly trochu mámou a popovými operacemi. Filmová studia by si účtovala 50 $, 60 $, a to je před 40 lety, za každou kazetu, kterou by si potom pronajali, a místa pro půjčení videa pro maminky a pop nemají obrovské množství kapitálu. Takže si v zásadě museli vybrat, a tak šli s tím, kdo měl větší penetraci trhu. A z důvodů, o které se znovu zmiňuji, které jsou do určité míry zapojeny, skončilo VHS s malou výhodou právě v době, kdy se začaly zpřístupňovat filmy, a v důsledku toho se sněhová koule sjela dolů po jedné straně hory druhého a Sony byla zaplavena.

Brett McKay: A jedna z výhod VHS byla, tuším, levnější. Trochu obětovali kvalitu. Betamax byl super kvalitní, video. VHS bylo jako: „No, to neuděláme“, a to byl jeden z faktorů, které se naklonily k jejich přízni.

Michael Raynor: Absolutně. Jo, a velká věc byla, že Sony vsadilo, že zařízení bude použito k nahrávání pořadů v televizi a pak je sledovat. Šlo tedy v podstatě o zařízení s časovým posunem. A důvod, proč tuto sázku uzavřeli, je, že se na to podívali a řekli: „Filmová studia nikdy nebudou dávat filmy na kazetu. Prostě to nikdy neudělají. ' A tak se věnovali vyšší kvalitě, a v důsledku toho vyšším nákladům, a tedy i zařízením s vyšší cenou, a za prvních čtyři, pět, přesně si nepamatuji, šest let válek s videorekordérem, měl Betamax, nejen velící vůdce, ale měl také větší zisky, než všichni ostatní dohromady. Byli, chcete -li, jablkem závodu VCR. Vyšší kvalita, vyšší náklady, vyšší cena, mnohem výnosnější, lepší mezipaměť značky. Každý, kdo se na to podíval v roce 1978, by řekl, že Sony vyhraje.

Brett McKay: A co si myslíte ... Myslíte si, že to u Sony s Betamaxem mohlo dopadnout jinak, když něco udělaly, jedna věc byla jiná, nebo to bylo jen tak ... Vybrali si dobrou strategii, vypadalo to papírově dobrý, zavázali se k tomu a náhodou vybrali špatného?

Michael Raynor: Jo, s tím rizikem, že budou trochu samoúčelní, mohli vzít ... Rozuměli vidlům na silnici, kterým čelili, a cítili: „Musíme si vybrat“, protože tak nějak vypadá dobrá strategie 'na rozdíl od přemýšlení o' No, jak můžeme zajistit své sázky takovým způsobem, že pokud to půjde opačným směrem, budeme mít stále životaschopnou strategii? ' Dvě velké věci, na které vsadili, je, že nedávalo smysl technologii licencovat, protože se zaměřovali spíše na ziskovost než na síťové efekty podílu na trhu.

A mimochodem, proč se na to mimochodem podívali, je, že to filmová studia dala jasně najevo ... Myslím tím, že dokonce vzali Sony k soudu, aby byl videorekordér prohlášen za nezákonný, protože řekli: „Toto podpoří pirátství naše duševní vlastnictví. “ A tak si řekli: „No, není šance, že by hollywoodské filmy byly k dispozici na videorekordéru, takže si s tím nemusíme dělat starosti.“ Ale chápali, že pokud to tak půjde, bude to vyžadovat úplně jiný přístup k trhu, takže nic z toho pro ně nebylo novinkou. Je to jen to, že se cítili nuceni podpořit jednoho koně, než aby našli způsob, jak mít ... Pokud chcete, mít plán B a provádět přírůstkové investice předem, takže když a jak se to stalo, byli schopni reagovat včas.

A pokud mohu, je to jedna z věcí, doufám, přispívá strategický paradox, což znamená, že nestačí spustit válečné hraní v hlavě a říci: „Když to udělají oni, my to uděláme.“ Jde o to, že skutečně utratíte skutečné peníze, čas a úsilí, abyste se připravili a byli v pozici, abyste skutečně reagovali zásadně odlišným způsobem, pokud to okolnosti vyžadují.

Brett McKay: Mám tě. Myslím, že to někdo může slyšet o strategickém paradoxu, a zní to takto: „Úspěšné společnosti jsou úspěšné jen proto, že měly štěstí a zvolily správnou strategii.“ Je to někdy případ mnoha společností, které držíme, jako: „Páni, ten chlap ... To vede vizionářský generální ředitel.“ Ve skutečnosti to možná bylo jen proto, že měli štěstí ... Měli dobrou strategii a měli štěstí a vybrali si tu správnou.

Michael Raynor: Ano, s tím bych souhlasil, ale řekl bych, že je to o něco méně, v lokti to není tak ostré, protože je to ... Myslím si, že velmi často je velmi těžké rozeznat rozdíl mezi štěstím a dovedností. Takže ve skutečnosti moje poslední kniha Tři pravidla: Jak výjimečné společnosti myslí, byl způsob, jak se pokusit zjistit, které společnosti ve skutečnosti podaly takovou výkonnost, že byste mohli usoudit, že to byla funkce něčeho zvláštního, proti tomu, aby měl prostě jen štěstí. Většinou tedy nedokážu rozeznat rozdíl mezi štěstím a dovedností, pokud jde o prohlížení výsledků, které daná společnost přinesla. Jednoduchý způsob, jak o tom přemýšlet, je, že pokud uspořádáte soutěž v házení mincí, někdo otočí 10 za sebou, pokud máte v místnosti 50 lidí, někdo otočí 10 hlav v řadě.

A pokud se jich zeptáte, čím jsou tak výjimeční, poskytnou vám vysvětlení, jak otočit hlavy férovou mincí, ale to je jen variace v procesu, návrat až do mého prvního zaměstnání, mimo úroveň vzdělání, že jo? A proto je důležité být velmi pokorní, když začneme zadržovat konkrétní společnost nebo konkrétní výsledek a říkáme: „Hej, to je zvláštní, musíme to vysvětlit.“ Velmi často to, co máte, je jednoduše ocas v procesu, který je nenávratně variabilní a náhodný, a ve skutečnosti jen vysvětlujete náhodný výsledek, nikoli něco, co by vyžadovalo vysvětlení.

Brett McKay: Takže další ... Někteří lidé tomu možná naslouchají, dobře, řešení strategického paradoxu je, že se musíte zavázat, to je jedna část, pokud má existovat zdravá strategie, musíte jít do toho a udělat to, zavázat se „Musíte ale omezit nejistotu, takže to, co můžete udělat, je jen lépe předpovídat, získat více informací, získat lepší představu o tom, co se stane, ale v knize tvrdíte, že předpovídat, předpovídat budoucnost je mnohem těžší, než si lidé myslí to je.

Michael Raynor: Jo, přesně tak. Přihlašuji se k lidem jako Philip Tetlock, kteří studovali pokusy předpovídat různé věci, je tu ještě jedna, která se mi líbí, s názvem The Fortune Sellers, kniha Will Sherden, a tam argumentují, že je to jediná věc, kterou jsme dostali. lepší v předpovídání je počasí, a i tak asi po pěti dnech nám docházejí nápady. A některé takové věci dávají smysl, zejména v podnikání, protože v podnikání se snažíte předpovídat aktivity a chování lidí, pro které je v jejich vlastním zájmu být pro vás nepředvídatelný, protože pokud jsou ... chápu to pokud dokážeš přijít na to, jak předvídat mé činy, pak to máš celé za sebou, jsem uvařený. Udělám tedy vše, co je v mých silách, abych se ujistil, že nemůžete předvídat, co mohu udělat, a jakmile prokážete, že jste schopni předvídat, jak se chovám, pak změním způsob Choval bych se.

V jistém smyslu je to téměř zabudováno do systému, takže bude mimořádně obtížné pochopit, jak se ostatní v systému za určitých okolností budou chovat. Jakkoli si možná myslíte, že rozumíte jejich pobídkám, a v důsledku toho si můžete s jistotou říci, jak se budou chovat, faktem je, že si myslím, že jako praktická záležitost existuje příliš mnoho stupňů svobody . A přesnost potřebná k tomu, aby věci, které musí firmy dělat, aby byly úspěšné, je podle mě v zásadě, řeknu nemožné.

Brett McKay: Správně, a nejen, že každý jednotlivý člověk má velkou svobodu, ale systém je složitý, takže mohou komunikovat různými způsoby, které nikdy nemůžete ... K předvídání každého jednotlivého byste potřebovali bajillion super počítačů ...

Michael Raynor: Ano, přesně to, čemu říkají Laplaciánský blud, proto francouzský filozof Laplace řekl: „Pokud bys mi dal polohu a hybnost všeho ve vesmíru, byl bych schopen ti sdělit polohu každého atomu konec všech dob. ' Řekl to výmluvněji a francouzsky, takže to nebyl citát. Ale s rizikem, že se staneme trochu esoterickými, předpokládám, že kvantová fyzika by nám řekla, že to prostě není pravda.

Brett McKay: Další odpovědí na vyrovnání nejistoty, která existuje u obchodní strategie, je rychlé přizpůsobení, takže vidíte, že vaše strategie, ke které jste se zavázali, nefunguje, protože se změnily okolnosti nebo okolnosti nebyly takové, jaké jste si mysleli byli, takže to, co uděláš, je přizpůsobit se za běhu. Potom také tvrdíte, že co se snadněji řekne, než udělá, proč tomu tak je?

Michael Raynor: Jo, jo, absolutně. No, to je ... Myslím to stejně jako ... Neříkám, že předpovídání je užitečné, říkám, že existují limity toho, co s tím můžeme dělat, a podobně jako adaptace je to mimořádně užitečné a existují limity toho, co můžeme. dělejte s tím, a tak když dosáhnete těchto limitů, přichází na řadu strategická flexibilita. A důvodem, proč je adaptace tak náročná, je, že v jistém smyslu je to důsledek potřeby být oddaný, je to něco jako říkat, Mám letadlovou loď a potřebuji ji udělat rychlejší a svižnější a ... Dobře, to je skvělé. Dokážu to udělat rychleji a svižněji, ale musím se zbavit letadel v pilotní kabině. Dobře, ale teď už to není letadlová loď, že jo, takže existují hluboké kompromisy, pokud jde o to, co jste schopni udělat, takže pokud máte ...

Pokud tedy podnikáte v oboru zdravotnických prostředků a trvá pět let objevování, než zjistíte, jak technologii uvést do provozu, a dalších pět let testování, než budete moci získat souhlas FDA a další dva nebo tři roky spolupráce s klíčoví názoroví vůdci v lékařské profesi, než budete moci získat smysluplnou distribuci, než se dostanete na trh, máte dráhu na 10 až 12 let. Dostanete se do toho osm let a ztratili jste spoustu stupňů volnosti, pokud jde o to, jak může tento produkt vypadat, jaké budou jeho funkce, jak vypadá váš obchodní model, musíte všechny tyto možnosti provést předem . Je tedy velmi obtížné jen bobovat a proplétat se stále se měnící krajinou.

Brett McKay: Správně, tak jo, to je dobrý bod, protože si myslím, že někdy zapomínáme, že v obchodním světě musíte ... Abyste ... Pokud děláte velké věci, stavíte auta, vyrábíte drogy, to vyžaduje ... Je to nejen, můžete to udělat za rok, bude to trvat ... Bude to několikaletý proces a věci se mohou změnit.

Michael Raynor: Jo, ne všechno je aplikace, víš. [smích]

Brett McKay: Dobře dobře. Ano, je to spíše jako u těchto větších podniků, které dělají velké věci, jako kdybyste se otočili, je to jako výletní loď, bude to trvat opravdu dlouho ... Nejste v proudovém člunu, protože jste na velká troubení.

Michael Raynor: Ano absolutně. Takže pokud můžete tyto kompromisy prolomit, pak jsem pro. Pokud jste, jak jsem řekl, předpovídání, užitečné a jako všechno má své limity; a adaptabilita, užitečné, má své limity, a když jich dosáhnete, pak se na vás vztahuje strategický paradox a pak potřebujete jinou sadu nástrojů.

Brett McKay: Ach, promluvme si o té různé sadě nástrojů a jednou částí této sady nástrojů je, že tomu říkáte nezbytná nejistota, a myslím, že právě tady říkáte, že firmy, organizace potřebují rozdělit, kdo řídí závazky a kdo nejistotu. Jak to tedy vypadá?

Michael Raynor: Ano, a pak si tam půjčuji od kolegy jménem Elliott Jaques, a to je jeho termín, a pokusil jsem se to převést do organizačního rámce. Vyrovnávání se se strategickým paradoxem má tedy dvě části. Jedním z nich je, chcete -li, strategický rozměr, a druhým je organizační rozměr. Požadovaná nejistota hovoří k organizační polovině této rovnice. A ten pohled je takový ... A na chvíli se vrátíme až k Sony ... Pokud máte někoho, kdo vede beta divizi, a vy jste se rozhodli: „Dobře, tady je náš nejlepší odhad toho, co si myslíme svět vypadá, “a tak máme někoho, kdo řídí beta divizi a zavazuje se k velmi konkrétní strategii. Tato strategie je vysoce kvalitní zařízení s vyššími cenami, které kompenzuje vyšší náklady. Věříme, že hodnota pro spotřebitele je, že jde o vysoce kvalitní záznam televizní vysílání, a to je naše sázka. A tak podle toho postavíte model a máte někoho, kdo má za úkol udělat tuto strategii tak úspěšnou, jak ji dokáže.

Ale jděte v hierarchii o jednu nebo dvě vrstvy výše a máte někoho, kdo je v mém modelu zodpovědný za přemýšlení o tom, jaké druhy nejistot na trhu mohou způsobit, že se tato strategie dostane z kolejí. Co by to mohlo zneplatnit? A pak to jsou všechny věci, o kterých jsme mluvili dříve. Co kdyby se tedy začalo více jednat o sledování zapůjčených videorekordérů a co by to znamenalo pro váš vztah k filmovým studiím? Co by to znamenalo pro důležitost síťových efektů, a v důsledku toho potřebu rychle získat podíl na trhu, na rozdíl od sklizně ziskovosti vysoce diferencovaného zařízení, což byla do značné míry specializovaná aplikace?

Tedy téměř úplných 180. A tak se na to ten člověk podívá a řekne: „Dobře, kdyby k tomu došlo, jak by se tato strategie Betamaxu musela otáčet a jaká aktiva bychom museli mít k dispozici, abychom mohli reagovat ? ” A stává se tou vrstvou odpovědnosti hierarchie rozvíjet vztahy s alternativními dodavateli, zkoumat, jak byste vlastně mohli licencovat své technologie, na rozdíl od toho, že si je budujete sami, přemýšlet o tom, jaký byste měli vztah k filmovým studiím a tak dále atd. . Nemůžete to nechat na osobě, která provozuje beta strategii, protože stejně jako my ostatní máme jen 26 hodin denně, a tak je chcete soustředit, chcete, aby byli oddáni určité strategii, na rozdíl od přemýšlet o všech ostatních věcech, které by mohli udělat, pokud se svět ukáže jinak. Myslím, že to je to oddělení odpovědnosti, které to podle mě umožňuje. Je to drahé, je to složité, je to těžké, ale je to možné.

Brett McKay: A taky to zní, že to brání ... nevím ... Nějaké náklady [23:41] ____. Pokud zkombinujete rozhodování nebo závazek v osobě, která řídí nejistotu, protože jste všichni ... Je těžké být jako, podívejte se na jiné nápady, když se soustředíte na závazek této strategie, kterou jste si vybrali. Pokud tedy máte na starosti věc Betamax, ale máte také na starosti hledání jiných řešení, pravděpodobně nebudete věnovat velkou pozornost ostatním řešením, protože jste tak soustředění na vytvoření této jediné věci práci, kterou máš.

Michael Raynor: Víte, to je opravdu skvělé pozorování. Nikdy dřív mě to nenapadlo. Navzdory skutečnosti, že trávím hodně času přemýšlením o kognitivních předsudcích, ve skutečnosti ... To v knize není a nevím, že jsem na to už narazil. Myslím, že je to skvělý bod. Někdo se zavázal ... A já vám to řeknu zpět, abych zjistil, jestli jsem to správně pochopil. Někdo, kdo vede divizi Betamax, bude mít určitý pohled na svět a jeho schopnost interpretovat konfliktní data bude ovlivněna skutečností, že právě strávil poslední tři roky kladivem a kleštěmi, aby stávající strategie fungovala. Budou nutně handicapovaní, pokud jde o pochopení a správnou interpretaci životaschopnosti a věrohodnosti alternativních výsledků.

Brett McKay: Ne, ano, na to jsem myslel. Když jste o tom mluvili, napadla mě jedna věc. To je tedy jedno řešení, takže když to uděláte, rozdělíte, kdo řídí závazky a kdo ovládá nejistotu. Dělá to spousta společností, nebo ne? Co myslíš?

Michael Raynor: Myslím, že je ... Rád bych řekl, že si moji knihu všichni přečetli a považovali ji za brilantní. Bohužel to nemohu tvrdit. [směje se] Myslím si, že v organizacích není neobvyklé, že existuje druh de facto… de facto druh separace. Představa, že si někdo dělá starosti s operacemi a někdo jiný se obává o strategii, tedy není ... To není zvláštní průlom. Takže si myslím, že vidíte náznaky toho, náznaky toho ve většině organizací, ale nemyslím si, že je to něco, co je výslovně sledováno.

Myslím, že v ... A vidím to na své poradenské práci a při práci s klienty v různých organizacích, a právě proto mohou být konzultanti pro své klienty hodnotní, je to, že je příliš běžné, aby naléhavé vytlačování důležitých „Použít klišé a to, co se promítá tak často, jak to, že naléhavé je provádění současné strategie, a důležité je přemýšlet o nejistotě, a to je to, co lze přehlédnout.

Brett McKay: Víte, co přišlo na mysl, kdo to dělá, armáda rozlišuje mezi závazkem a nejistotou. Přemýšlela jsem o druhé světové válce. Takže jste měli Eisenhowera, který dohlíží na evropskou operaci, a on myslel jen na velké věci. To je jediná věc, kterou ... Nemyslel ani na bitvy ... Myslím, myslel ... Řekl, co je potřeba udělat, ale nemyslel na logistiku. Nechal ostatní lidi, aby se postarali o tyto věci a část závazku, ale pak byl stále zaneprázdněn přemýšlením o tom: „No, jak to bude dlouhodobě fungovat?“ Přemýšlel o spojenectvích, která musel vytvářet, a o řízení lidí, takže vždy zůstal na vysoké úrovni. V té části závazku se nikdy nedostal.

Michael Raynor: Jo, myslím, že to je dobrý bod. A to funguje, když máte vojáky v poli, kteří jsou ve své práci opravdu dobří, a nutí mě to myslet si, že jsem před pár lety četl Shelby Footeův Příběh občanské války a jde do velkých podrobností o vztahu mezi Lincolnem a McClellanem . Takže Lincoln bohužel musel věnovat pozornost detailům, protože McClellan by nic neudělal.

Brett McKay: V pořádku. Potřebná nejistota je tedy jedním ze způsobů, jak můžete zvládnout strategický paradox. Další částí je strategická flexibilita. Jak to vypadá?

Michael Raynor: No, tak jsme se toho trochu dotkli. Strategická flexibilita má tedy dvě složky, z nichž jedna jsme se dotkli, což je nezbytná nejistota. A další je sestavení portfolia aktiv a schopností, které vám umožní změnit strategii mnohem rychleji, než byste jinak dokázali. To je tedy něco z toho, o čem jsem dříve hovořil ve svém kontrafaktuálu na příkladu Sony. Ale ve skutečnosti jsem věnoval značnou část času studiu u společností, které jsem zkoumal pro svou disertační práci, je to, že ve skutečnosti jdou ven a začnou kupovat jiné společnosti, které mají schopnosti a aktiva a operace v potenciálně sousedních oborech. Když se tedy vrátíme úplně tam, kde jsme začali konverzaci, když přemýšlíte o technologické a mediální konvergenci, měli jste telefonní společnosti, které kupovaly mediální podniky. Takže to bylo o mnoho let zpět, př. N. L., Tehdy známé jako BCE, nyní Bell Canada. Takže BCE se dostal do mediálního byznysu a koupili si funkci satelitní televize. Mysleli si teď, že existuje nějaká jasná synergie mezi dálkovými službami a satelitní televizí? Ne nijak zvlášť.

Ale měli názor, který říkal, že za určitých okolností bude schopnost vysílat televizi důležitá v jeho konkurenčním boji s kabelem, pokud by kabelové společnosti skutečně začaly nabízet telefonní služby přes svou kabelovou infrastrukturu, což od té doby začaly dělat. A tak se strategická flexibilita Bell BCE zrodila při sestavování této různorodé sady aktiv, ne proto, že by mezi nimi existovaly jasné synergie, ale proto, že mezi nimi může být v určitém okamžiku v budoucnosti jasná synergie, pokud by se svět vyvíjel jedním způsobem oproti jinému . To tedy není omluva pro nákup všeho, na co si vzpomenete, protože vám dojdou peníze, než vám dojdou věci k nákupu. Je to ale důvod, proč si velmi dobře rozmyslet, kam potřebujete potenciálně strategické sázky podat. A protože jsou potenciálně strategické, na rozdíl od skutečně strategických, označujeme to jako strategickou flexibilitu, chcete -li. A celá ta značka strategické flexibility má být tak trochu oxymoron. Strategie je o závazku, flexibilita je o tom, že se nezadáte. Spojíme je tedy k sobě.

Brett McKay: A jak uděláte možnosti pro sebe, aniž byste zdrtili nebo zředili to, co děláte? Odstranit z toho hlavní strategii, kterou jste si vybrali?

Michael Raynor: A teď jste udělali to, že jste se zaměřili na to, jaké jsou limity strategické flexibility. Pokračoval jsem tedy v tom, jak je nasazení skvělé, ale má své limity a totéž platí pro přizpůsobivost. Víš co? Myslím si, že strategická flexibilita je skvělá a také tam narazíte na limity, což je velmi možné přehánět. Pokud je najednou každá akvizice odůvodněna hodnotou opce, nyní máte zdánlivě carte-blanche jít koupit co chcete za jakoukoli cenu, kterou chcete, a můžete si vybrat špatně. Takže to nakonec vyžaduje manažerský úsudek, který říká: „Půjdeme tak daleko a dál ne.“ Subjektivně tedy voláte povahu rizik, kterým čelíte, a hodnotu organizace pro zajištění těchto rizik jedním způsobem oproti druhému.

Brett McKay: Existují dnes nějaké společnosti, které podle vás uplatňují tuto strategickou flexibilitu a používají nezbytnou nejistotu?

Michael Raynor: To jo. Ne příliš viditelné společnosti, které dělají novinky. Myslím, že v mnoha z toho, co dnes vidíme na nejvýznamnějších trzích, ve skutečnosti skutečně dominují velmi velké a velmi úspěšné společnosti, protože velká konkurence v průmyslových odvětvích, na kterých nám nejvíce záleží, je poháněna síťovou ekonomikou a téměř vítězem -vezměte si všechny výsledky. Mnoho organizací, se kterými jsem dnes měl tendenci spolupracovat, a o kterých jsem se zmínil dříve, se nachází v místech, jako jsou menší organizace v průmyslových odvětvích, jako jsou zdravotnická zařízení nebo doprava nebo výroba atd. A myslím si, že dělají vše pro to, aby se pokusili vybudovat druhy portfolií, které jim pomohou vyrovnat se s řadou nejistot, z nichž jednou z nejvýznamnějších v dnešní době je změna klimatu. Protože to pravděpodobně bude v mnoha případech vyžadovat velkoobchodní posun v tom, jak doslova napájí své organizace.

Brett McKay: Také si myslím, že pandemie v mnoha organizacích odhalila strategický paradox. Pravděpodobně ani neuvažovali o globální pandemii, která by ovlivnila jejich podnikání.

Michael Raynor: To jo. Je to skvělý bod. Skoro ... jsem v pokušení zařadit krátkodobě pandemii a stále jsme v krátkodobém horizontu. Je to šest měsíců a nejedná se o strategickou nejistotu, ale o skutečně transformační exogenní šok v systému. A zatím není jasné, zda to povede k zásadním strategickým změnám v organizacích, nebo zda se pokusíme napravit loď a dostat se zpět tam, kde jsme byli. Myslím, že v některých případech to bude transformační a v jiných případech to bude pro systém nesmírně bolestivý šok, ale ve skutečnosti se vrátíme do značné míry k tomu, čím jsme byli dříve. Porota je tedy venku ... Nebo mi to dovolte říci znovu. Myslím, že je konkrétní v kontextu, jaký bude dopad pandemie na různé organizace.

Brett McKay: Tato kniha je tedy zaměřena na podniky a organizace. Ale když jsem četl Strategický paradox, viděl jsem, jak se strategický paradox odehrává v mém osobním životě. Stejně jako jste na vysoké škole a musíte se rozhodnout, co budete dělat pro svou budoucnost. Je to jako: „No, půjdu na právnickou školu.“ A musíte… Aby tato strategie fungovala, musí… Musíte se k ní zavázat. Ale může to skončit, projdete právnickou školou a zjistíte: „Člověče, tohle se mi vůbec nelíbí.“ A tak ty…

Michael Raynor: Jo, jo.

Brett McKay: Nejistota byla taková, bude si vaše budoucí já skutečně užívat praxe práva? Přemýšleli jste vůbec o strategickém paradoxu pro podobné jedince?

Michael Raynor: Trochu jo. Váš komentář mi připomíná jeden z mnoha vtipů o právnících, které jsme ... Jsem si jist, že jich máte víc než já. Ale jediní lidé, kteří nenávidí právo více než studenti práv, jsou právníci. A ve skutečnosti, když jsem se na to díval, právnické fakulty, jedním ze způsobů, jak se vám prodávají, je říci: „Podívej, nemysli si, že když jdeš na právnickou školu, musíš být právník.“ Současná společnost by řekněme demonstrovala.

Právnická fakulta má všechny způsoby použitelnosti. A tak vás opravdu prodávají na základě stejné možnosti. A skutečně, když jsem se díval na titul filozofie, předseda katedry řekl: „Podívejte, nepůjdeme se stát alespoň profesionálním filozofem, takže to není šance, ale tady je důvod, proč je to užitečné.“ Takže vás prodávají s touto volitelností v té fázi vaší kariéry. A myslím, že můj názor na to je, že ... Pokud jde o jednotlivce, strategický paradox může poskytnout určité metaforické vodítko, ale není mi jasné, že by to mohlo být bráno doslovně, protože nemáme dostatek zdrojů , a doslova nemůžeme dělat dvě a tři věci najednou. Portfoliový přístup k vašemu životu je opravdu trochu ošidný. Pokud přemýšlíte o svých vztazích, chcete mít zdravý vztah s někým významným, je asi špatný nápad o těchto věcech přemýšlet ... Věnujte příliš mnoho času přemýšlení o tom, co budete dělat, pokud to selže nebo si udržíte síť. com profil naživu, pokud chodíte ven šest měsíců.

Brett McKay: To asi není zdravé.

Michael Raynor: Přesně. Nejsem žádný psycholog, nebudu v této záležitosti poskytovat žádné rady, jen vám řeknu, že z místa, kde sedím, to zní jako špatný nápad.

Brett McKay: No, to zní také pro jednotlivce, dokonce i pro malé, malé firmy, mají větší prostor pro přizpůsobení, jsou schopni se lépe přizpůsobit lépe než větší podniky nebo větší organizace.

Michael Raynor: To je skvělý bod, ano, a možná to platí i pro jednotlivce, že? Vaše schopnost přizpůsobit se a změnit je tedy taková, že ve skutečnosti nepotřebujete režijní náklady spojené se snahou vybudovat strategické možnosti. Můžete trochu přemýšlet o tom, co byste mohli udělat, ale ve skutečnosti nepodniknete žádnou akci, abyste se na to připravili, protože pokud se ukáže, že to musíte udělat, můžete to prostě udělat. Nemusíte se tak připravovat.

Brett McKay: Mám tě.

Michael Raynor: To se liší od pohotovostního plánování, neříkám: „Nemějte v bance hotovost, kdybyste narazili na hrubý problém.“ ale o tom nemluvíme.

Brett McKay: Velkou výhru, kterou jsem z této knihy dostal, bylo, pokud jste úspěšní nebo pokud je organizace úspěšná, dokonce i na osobní úrovni, nebo pokud selžete, možná jste udělali všechno správně. Rozhodovací proces byl pravděpodobně správnou věcí, neměli byste to brát tak osobně, nebo by se organizace neměla bít, protože udělali všechno správně, jen potřebují mít ve svém systému větší flexibilitu.

Michael Raynor: Jo, myslím, že to je dobrý bod. A ve skutečnosti to souvisí docela přímo, aby to pomohlo lidem mluvit o inovacích. Budou hovořit o inovacích a řeknou: „Podívejte, není to tak, že by všechno uspělo, můžete dělat všechno správně a nefunguje to, a musíte být v klidu s tím, že selhání je možnost.“ A myslím, že strategický paradox zejména se strategickou flexibilitou předepisuje, je to, že s tím můžete něco udělat, takže když to, k čemu jste se zavázali, by jinak selhalo, jste ve skutečnosti v situaci, kdy to můžete vytáhnout z ohně a ulož to.

Brett McKay: Michaeli, tohle byla skvělá konverzace, kam se lidé mohou jít dozvědět více o vaší práci a dalších knihách, které jste napsali?

Michael Raynor: Kterýkoli z online prodejců knih bude mít k dispozici čtyři knihy, které jsem udělal. Pokud vás zajímá, co v dnešní době v Deloitte dělám, můžete mě vyhledat na webu Deloitte, deloitte.com. A ano, to by byl první přístav.

Brett McKay: Fantastické. Michaeli Raynore, díky za váš čas, bylo mi potěšením.

Michael Raynor: A za mě také, opatruj se.

Brett McKay: Můj host, byl to Michael Raynor, je autorem knihy The Strategy Paradox, je k dispozici na amazon.com, podívejte se na naše poznámky k pořadu na aom.is/strategyparadox, kde najdete odkazy na zdroje, kde můžete se můžete v tomto tématu ponořit hlouběji.

Tím se uzavírá další vydání podcastu AOM, podívejte se na náš web artofmaniness.com, kde najdete naše podcastové archivy a tisíce článků, které jsme za ta léta napsali téměř o čemkoli, na co si vzpomenete. . A pokud byste si chtěli užít epizody podcastu AOM bez reklam, můžete tak učinit na prémii pro šicí stroje, přejděte na stránku stitcherpremium.com, zaregistrujte se a při odběru bezplatné měsíční zkušební verze použijte kód MANLINESS. Jakmile se zaregistrujete, stáhněte si aplikaci Stitcher na Android IOS a můžete si začít užívat epizody podcastu AOM bez reklam. A pokud jste tak ještě neučinili, ocenil bych, kdybyste si na minutu udělali recenzi na Apple Podcast nebo Stitcher, hodně to pomohlo. A pokud jste to již udělali, děkuji. Zvažte prosím sdílení této show s přítelem nebo členem rodiny, kteří si myslí, že z toho něco budou mít. Jako vždy vám děkuji za trvalou podporu, až do příště to bude Brett McKay, který vám připomene, abyste nejen poslouchali podcast AOM, ale uvedli to, co jste slyšeli, do akce.